Publicado: diciembre 25, 2020, 5:55 pm
Por Gonzalo Gómez Betancourt
Llevo más de 25 años comprometido en ayudar a nuestras familias empresarias a preservar su legado familiar por generaciones. He tenido los mejores mentores en mi vida, personas como Miguel Gallo, John Ward, John Davis, Craig Aronoff, Salvo Tomaselli, Josep Tapies, por mencionar algunos de los principales consultores y académicos a nivel mundial a los que les debo sus enseñanzas. Lo que más he entendido en todo este tiempo de profesión, es que las familias empresarias de cada región son diferentes y que tienen sus propias maneras de comportarse, es posible que una trampa familiar en Latinoamérica tenga la posibilidad de estar latente allí sin ningún tipo de síntoma dentro de la confianza familiar, debido a la misma cultura empresarial que tenemos. Por lo tanto, el nivel de desarrollo de un país y de una región, lleva a convivir con trampas familiares, que en un país desarrollado rompería la confianza inmediatamente. Voy a comentar una serie de ejemplos, que podrían ayudar a entender mejor esta situación para que los empresarios puedan decidir, cuáles son los temas prioritarios que deben solucionar de inmediato y cuáles son temas que podrían ser trampas latentes que empezarán a despertar con el paso del tiempo, pero no son urgentes en el corto plazo, pero si necesarias para enfrentar en el mediano plazo.
Cuando llegué de España con un doctorado en dirección de empresas y una subespecialidad en empresas de familia, recuerdo que estaba lleno de herramientas en mi maletín para analizar todos los frentes de las empresas: Gobierno, Estrategia, Estructura, Sistemas de Avance, y Cultura, donde los especialistas debíamos concentrarnos para comprender las fallas de las organizaciones. Lo increíble de todo, es que encontré que incluso las empresas más exitosas de nuestros países carecían de ese “deber ser”, recuerdo con mucha frustración que muchas de ellas carecían de órganos de gobierno adecuados, ni siquiera los tenían, no tenían estrategias elaboradas anualmente, como las aprendí en clase de estrategia competitiva, no tenían estructuras organizativas basadas en una estrategia, los sistemas de avance, es decir los de compensación y evaluación, dejaban mucho que desear, incluso recuerdo con mucha gracia como uno de los emblemáticos empresarios de nuestro país se metía en el bolsillo unos cuantos millones de pesos y llamaba a parte a sus empleados leales al final de año para darles un regalito sacándolo del bolsillo. En fin, toda una frustración, hasta que entendí muchos años después que esas empresas eran exitosas bajo un entorno específico de competencia de menor desarrollo, y si quería realmente ayudar a las familias de mi región, tenía que entender qué era lo que realmente rompía la confianza entre los miembros de una familia en ese momento, repararlo, e introducir pequeñas mejoras; las suficientes, sin pretender que estas compañías tuvieran los mismos protocolos de Johnson & Johnson o de la imponente Cargill.
Hoy en día creo que las familias empresarias deben tener un diagnóstico muy puntual para comprender aquello que está generando diferencias entre sus empresas y su familia, que los está llevando a una ruptura. Puede ser que el problema sea la actitud de un individuo y si se trabaja en ese solo aspecto, sería incluso suficiente en el corto plazo. Ahora bien, puede que el problema de confianza sea un conflicto de intereses, tema que puntualmente se puede resolver con la creación de un comité ad hoc para solucionar ese problema. Incluso, puede ser que los hijos, ya formados en universidades importantes y con cierto nivel de experiencia, tengan el deseo de que sus empresas tengan mejores herramientas y, por lo tanto, la solución es un tema de crear una práctica de pensamiento estratégico, o implementar el gobierno corporativo; Puede ser que el problema sea la sucesión y con un proceso puntual se ayude a proseguir. Sin embargo, cuando las empresas empiezan a hacer tantas cosas al mismo tiempo para corregir, tal vez, lo que no se ha dañado, empiezan a entrar en una zona de estrés mayor a la que deberían y suelen desechar buenas prácticas que seguro a futuro, con un mayor nivel de desarrollo van a necesitar.
Hace unos días un fundador de una empresa me dijo, basta de teoría, empiece a implementar lo que se necesita, le dije: “que tal si empezamos con un taller de gobierno corporativo”. Me dijo “bien, con que temas” le dije: “Número de miembros, perfil de los miembros internos y externos independientes, número de sesiones, temas a tratar, honorarios, nivel de autonomía de la junta directiva, forma de tomar decisiones, actas, secretaría, etc.”. Me dijo “eso esta bien y qué más?”, le dije y “todos los temas de socios, por ejemplo, valoración de acciones, fondos de liquidez, transacción de acciones, prioridad de compradores, protección a accionistas minoritarios”; me dijo “eso no lo necesito ahora, mis hijos necesitan ponerse de acuerdo hacia donde va la compañía y creo que la junta los va a ayudar, lo demás lo vemos después”.
En otra ocasión un fundador me preguntó sobre los “protocolos de familia”, yo le dije la verdad de lo que sabíamos los investigadores, que primero a nivel mundial la investigación sobre este instrumento era realmente incipiente; que los que investigaban este tema eran más los consultores con tendencia académica y que los resultados en Latinoamérica eran muy pobres en cuanto a sus resultados; que en un estudio reciente del 100% de empresas que decían haber escrito un protocolo de familia tan solo el 10% lo había implementado. Me preguntó, entonces por qué es tan famoso ese tema y aseguran que todas las empresas lo deben tener, a lo que le respondí, en realidad puede ser una moda, y la verdad es que ese 10% de empresas que habían implementado el protocolo de familia tenían condiciones culturales para hacerlo, y proseguí en realidad el protocolo es un proceso para aprender a resolver problemas.
Para querer implementar los acuerdos de familia, consignados en un protocolo éstos deben ser los necesarios, fáciles, cortos, concisos y precisos; si los facilitadores llegan con un instrumental muy sofisticado, los empresarios tenderán solo a utilizar parte del protocolo de familia que les arregla el problema del corto plazo, ya que de esta manera podrán implementar a su ritmo los temas del mediano y largo plazo. No hay que caer en la trampa de utilizar un Ferrari en una ciudad con vías llenas de huecos. Seguro que se podrá utilizar un Ferrari más adelante y en otras condiciones, puede que el Ferrari ahora sea motivo de mayores discusiones y diferencias.
Ph.D – CEO Legacy and Management Consulting Group
