Publicado: junio 21, 2021, 10:16 am
The Conversation
Francisco Joaquín Cortés García, Universidad de Almería
Hay varios sectores económicos que se han visto beneficiados por la pandemia y la consecuente hibernación de la economía pero, sin duda, el del comercio electrónico ha sido uno de los más prósperos en estos meses en los que la incertidumbre ha campado a sus anchas.
De hecho, en 2020 Amazon, el gigante global del comercio electrónico, batió sus propias marcas en términos de ventas y capitalización bursátil, mientras que las principales economías del mundo se hundían como consecuencia de las restricciones de la movilidad y el parón inducido de la economía.
En poco más de 25 años, la empresa fundada por Jeff Bezos en 1994 para la venta online de libros ha conseguido cambiar por completo el comercio y la experiencia de compra de los consumidores. Nada es igual en el ámbito de la distribución minorista desde la aparición de este modelo empresarial que ha hecho, y hará, desaparecer muchos agentes económicos tradicionales mientras que favorece la aparición de otros.
Vender de todo para todos
La fortaleza empresarial de Amazon se basa en un sistema logístico con una complejidad sin precedentes para:
- La venta minorista directa, sin intermediarios.
- La venta a través de minoristas que han orientado su negocio total o parcialmente a la venta en línea.
Eso, sin olvidar sus estrategias en inteligencia de negocio (conjunto de aplicaciones, datos, productos, tecnologías y arquitectura técnica utilizadas para la toma de decisiones) y la mejora constante de la experiencia de compra del cliente.
El resultado de este esfuerzo es un volumen de ventas que supera la cifra de negocio del comercio minorista en España, ganando cada vez más en cuota de mercado y en cuota de cliente.
La compañía ha desarrollado un modelo de distribución no tradicional “de larga cola” (long tail), termino acuñado por el analista Chris Anderson, que se explica a través del principio de Pareto: para la mayoría de los eventos, el 80% de los efectos proceden del 20% de las causas.
¿Qué quiere decir esto? Que si el modelo de distribución tradicional se basa en poner el foco en la venta de productos de gran consumo y mayor rotación, el comercio a través de internet permite poner el foco en la cola del gráfico de distribución: es decir, en productos de menor rotación que podrían aportar un mayor margen.
Para Anderson, el mercado de los productos de pequeña rotación puede superar en volumen y rentabilidad al de los productos de mayor rotación, y abarcar a un mayor número de perfiles de consumidores. Pero Amazon tampoco se centra exclusivamente en ellos. Uno de los secretos de su éxito está en la amplitud de su catálogo: ofrece de todo y, además, fideliza al cliente con una experiencia de compra óptima.
Amazon se creó en 1994 para vender best-sellers pero también para ofrecer ediciones que no se encontraban fácilmente en las librerías físicas. En la actualidad, ese mismo modelo se replica a todo tipo de productos, trasladando al consumidor la idea de que en dicha plataforma se puede encontrar todo, se puede comparar con otras tiendas y ofrece mejores precios.
Crecer, ¿hasta dónde y hasta cuándo?
Fundador y todavía director ejecutivo, afirma que Amazon es una compañía de crecimiento, es decir, de volumen. Para el modelo de negocio de Amazon, el crecimiento no es coyuntural sino que forma parte de su esencia. De hecho, aunque los volúmenes de ventas han ido creciendo de forma exponencial, los márgenes unitarios no presentan la misma evolución . De hecho, pueden generar pérdidas en la medida en que los precios son muy competitivos. Por ejemplo un producto de muy bajo coste cuyo beneficio desaparece con los gastos de transporte. Y esos márgenes tan estrechos han ido presionando cada vez más tanto a los proveedores de los productos que comercializa, como a los proveedores de servicios logísticos.
Esa presión competitiva obliga a la compañía a innovar constantemente, incorporar a su catálogo un mayor número de productos y brindar más servicios en la nube. Y todo ello para aprovechar al máximo las economías de escala y de masa crítica (volumen), las economía de gama o alcance (amplio catálogo de productos) y las economías de redes (distribución más eficiente).
La consecuencia de este agresivo modelo de negocio es la destrucción paulatina del comercio tradicional, que se ha visto agravada por las restricciones de movilidad durante la pandemia. Una gran parte del comercio tradicional no puede competir ni con los precios ni con el catálogo de Amazon.
Muchos locales comerciales se han depreciado y convertido en activos varados, es decir, activos que no van a poder ser explotados como espacio comercial en el futuro ante la presión competitiva del comercio en línea. La consecuencia es clara: se pierde empleo en el sector comercial y, además, se precariza. También está latente el riesgo de potenciales acusaciones por prácticas monopolísticas.
Crecimiento, responsabilidad y reputación corporativa
Otro tema pendiente es el impacto en el entorno. El modelo de Amazon no ha generado la creación de valor compartido que proponían los profesores Michael Porter y Mark Kramer en un artículo publicado en la Harvard Business Review en diciembre de 2006. En él, los autores sostenían que el crecimiento empresarial debe llevar aparejado el crecimiento del entorno, que tendría que haber un crecimiento compartido en el que todos ganan. Hasta ahora, el crecimiento de Amazon solo hace crecer a Amazon.
Esto puede generarle problemas de reputación a medio plazo. La respuesta de Amazon, aunque tibia, se orienta hacia dos líneas argumentales: ser un buen empleador y buscar la sostenibilidad y la neutralidad climática. En definitiva, pretende trasladar que es generador de empleo y medioambientalmente sostenible, con lo que compensaría el daño que está generando al comercio tradicional.
Bezos abandonará la primera línea de Amazon en julio de 2021, aunque su influencia seguirá siendo decisiva, dejando a la compañía en un gran momento pero con importantes retos relacionados con su licencia social para operar. Tarde o temprano tendrá que revisar su aporte de valor y, sobre todo, hacerlo compatible con la idea de creación de valor compartido. Si no, el coste reputacional podría ser muy elevado y morir de éxito.
Francisco Joaquín Cortés García, Profesor del Departamento de Economía y Empresa (Universidad de Almería), Universidad de Almería
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