Publicado: julio 24, 2021, 12:33 pm
Por Gonzalo Gómez Betancourt*
Hace unos días en una reunión de empresarios familiares, un fundador de una muy exitosa compañía de primera generación me comentó abiertamente que después de haber leído uno de mis libros “Trampas de las familias empresarias identifíquelas y destiérrelas”, él claramente sabía que tenía todas las trampas descritas, pero que sin embargo, su empresa seguía siendo una de las más solidas y reconocidas del país, ¿cómo podía explicar yo ese tema?. Mi reflexión fue simple, las trampas familiares usualmente se crean en la primera generación de fundadores y quedan latentes para estallar, ya sea en la misma generación, en la segunda o en la tercera, pero que del fruto de haber cotejado diferentes empresas del mundo y de haber cruzado patrones comunes, sabemos que son la fuente de los problemas principales de la alta mortalidad de la empresa familiar en el paso generacional. A continuación, voy a dar unos ejemplos clásicos de esta reflexión:
A nivel del gobierno corporativo: La primera generación de fundadores de empresa fueron personas que usualmente encontraron un nicho de mercado en una naciente y floreciente industria, y su gran ventaja, fue ser antes que nada, los primeros en un sector. En realidad casi ninguno de ellos necesitó un “Gobierno Corporativo”, no sólo porque no tenían socios, sino además porque no tenían necesidad de confrontar sus ideas con nadie para validarlas, ya que fueron muy exitosos desde sus inicios. Personalmente, he vivido este tipo de fundadores, que cuando se trata de enseñar a las siguientes generaciones, casi siempre les dicen que lo que deben hacer es aprender con el ejemplo de quien construyó el negocio, y que deben replicar ese aprendizaje, y si él no necesitó de ninguna junta directiva, pues ellos tampoco, pues son trabas para crear empresa, requisitos que toca cumplir de manera legal pero no real; además que eso de las asambleas generales de accionistas, que los abogados insisten en que se deben hacer, es otro tema legal para perder el tiempo, tan solo se requiere hacer un acta para cumplir y eso es todo. Estos aprendizajes se los lleva el sucesor que ahora tiene una empresa en pleno crecimiento y con socios, que son sus hermanos o primos, y creen que deben actuar de igual manera que sus padres o tíos, creando todo tipo de conflictos en vez de adaptarse a un nuevo tipo de empresa. Esta práctica termina por enfrentarlos, pues quienes ostentan el poder justifican sus actuaciones debido a que son las mismas del fundador, poniendo en riesgo todo lo construido. Desde hace algún tiempo hemos estudiado aquellas empresas familiares longevas latinoamericanas y hemos profundizado qué hicieron en materia de gobierno corporativo en la primera generación, y encontramos un patrón común, es cierto que no tuvieron Juntas Directivas formales pero siempre contaron con el consejo de terceros, eso quiere decir que al menos tenían unos consejeros que les ayudaban a pensar en el futuro del negocio y a nivel de socios hemos encontrado que fueron muy participativos con sus hijos y aprovechaban las asambleas para explicar la empresa.
A nivel de Estrategia de la firma: Como ya lo expliqué, muchos de nuestros fundadores encontraron un nicho de mercado no explotado, un océano azul, y en ese momento las variables estratégicas eran muy sencillas, producir todo lo que se pueda en un solo color, como el clásico ejemplo Ford T que solo era negro, no era necesario adaptarse al cliente, o a sus gustos, la competencia hacia lo mismo y no alcanzaban a cubrir la demanda. Hoy en día ha cambiado tanto el mundo, que se necesitan procesos formales de planeación estratégica, desde el análisis del entorno, análisis de competidores, análisis de los gustos del consumidor, nuevas tecnologías, capacidad de hacer adaptación inmediata saliendo al mercado a probar y ver si funciona, y volver a empezar. Mal harían las siguientes generaciones si no hacen procesos de pensamiento estratégico con los empleados y sus juntas directivas para tratar de entender ligeramente el entorno y salir a competir. Sin embargo, me han tocado fundadores, que alientan a las siguientes generaciones a hacer lo que ellos hicieron, donde no era necesaria una planeación formal sino la intuición afortunada, basada en el olfato y no en la técnica.
A nivel de estructura Organizativa: Este es otro de los puntos más complejos de los problemas trasmitidos de los fundadores a las siguientes generaciones, les enseñan que la estructura organizativa debe estar conformada por gente leal a ellos, pero no necesariamente con las habilidades y competencias necesarias de un gerente. La primera generación solía tener estructuras, no de segundos, sino terceros o cuartos, es decir buenos capataces, que cumplieran el rol de una producción con una fuerte cultura autoritaria. Ahora necesitamos ejecutivos de primer nivel, lideres en sus áreas que convenzan a un grupo de nuevas generaciones que existe un propósito común y que están trabajando por un producto o servicio socialmente responsable, y por lo tanto, se deben acompañar de los mejores.
A nivel de Sistemas de Dirección: La primera generación de fundadores, utilizaban muy pocos sistemas de gestión para motivar a las personas de su estructura organizativa a cumplir con los objetivos, muchos utilizaban “La zanahoria y el garrote”, el miedo por perder el trabajo y la zanahoria privada a quienes eran leales llevándoles información y hacían el trabajo sucio con los empleados. Hoy en día los mecanismos son muy diferentes desde sistemas de compensación variables, bonos, opción sobre acciones, sistemas de evaluación por competencias, evaluación 360 grados, diferentes tipos de liderazgo, en fin la complejidad ha aumentado a este nivel, y a medida que se involucran nuevas generaciones de trabajadores en la empresa, trae formas diferentes de motivar; el garrote paso de moda hace mucho tiempo, incluso será lo más contraproducente de hacer hoy en día en una organización.
Como ven señores fundadores, necesitamos que las siguientes generaciones tomen de ustedes la batuta, pero entendiendo que cada generación debe hacer cosas diferentes a sus predecesores, y en el caso de las familias empresarias, deben incrementar el gobierno corporativo, la formalidad en la estrategia, una estructura basada en la estrategia y unos sistemas de dirección que apoyen la estrategia, y ustedes deben ser sus mentores, explicando que la máxima virtud de un directivo es la prudencia, la adaptación y no quedarse anclado en un pasado al que debemos honrar pero no endiosar.
PhD- CEO Legacy and Management Consulting Group
