Publicado: junio 17, 2020, 8:10 am
Por: Raúl Serebrenik G. y Perla Sultán de Serebrenik
Como consultor para familias empresarias, una de las áreas que me apasiona es la patrimonial, en la que atendí ya hace meses a una empresa familiar agroindustrial de un país de la región andina, que por razones de confidencialidad no nombraré, pero que me autorizó describir su caso a los lectores, pues pude ser útil para muchos otros empresarios familiares del continente.
Una situación bastante complicada
La familia compuesta por ocho hermanos de origen humilde. El padre logró escasamente proveer de una educación formal elemental. Solo dos de los hijos, los menores, lograron graduarse como profesionales en la universidad, con la ayuda económica y financiación de los seis hermanos mayores. Para los hermanos, todos hombres, el hecho de que los menores terminaran la universidad fue un logro que les generó una enorme fraternidad.
Los hermanos menores con el tiempo fueron asumiendo puestos claves en la empresa familiar. Estos, se obsesionaron con el trabajo, posiblemente como resultado de su profundo agradecimiento con toda la familia por el esfuerzo inicial de lograr que ellos fueran los primeros profesionales universitarios en la historia familiar. En 35 años hicieron crecer la empresa de manera muy exitosa. Tanto así, que podemos hablar de una pequeña multinacional muy reconocida en su país y que actualmente tiene alrededor de 3000 trabajadores.
En la actualidad, cada hermano mayor tiene entre 5 y 10 hijos con diferentes mujeres, haciendo más compleja la situación, que suma una población de 42 primos más otros dos hijos de uno de los menores. El otro hermano menor nunca se casó ni tuvo hijos. Para hacer un poco más interesante el tema, los hermanos están entrando en la ‘cuarta edad’ y además algunos de los medios hermanos de la siguiente generación, conocen de la existencia de sus otros medios hermanos sin siquiera tener relación alguna entre ellos.
Es claro que todas estas circunstancias han generado diferentes preocupaciones y muchos interrogantes: : ¿Vale la pena vender la compañía y repartir la herencia? ¿Qué pasará con la empresa o el patrimonio a futuro? ¿Cómo se dividirá el patrimonio familiar? ¿Por cada rama familiar? ¿Quiénes quedarán manejando la empresa? ¿Cómo se debe abordar el tema de la comunicación entre socios el día que los padres falten? ¿Será que una parte del patrimonio familiar quedará en manos de los abogados en caso que se sumerjan en diferentes conflictos jurídicos?
La mediación como instrumento no hostil
Realicé un análisis de los diferentes escenarios para lograr una cadena de comunicación, donde se socializó este análisis y se logró enfatizar en un primer acuerdo, que la solución era mucho más sana para todos. Solo utilizando los abogados, una vez y todas las partes llegaran a unas reglas de juego fundamentales sobre cómo se harían los diferentes procesos. Básicamente hice énfasis que el no tener o trabajar estas reglas, los pondría en un escenario de perder-perder y que lo que se debe buscar es un solo escenario como el de ganar-ganar.
Reglas de juego para avanzar
Los hijos se comprometen a acogerse sin excepción a los términos determinados por sus padres sobre la sucesión patrimonial, especialmente, sobre las acciones de la empresa y cada rama familiar gestionará esto de manera independiente, inclusive con la opción de que a algunos de los hijos se le entregue dinero o propiedades a cambio de las acciones. Esto reduce el número de herederos o accionistas futuros por rama familiar (teniendo en cuenta otras reglas adicionales)
Reglas acordadas por la generación mayor:
La principal meta y objetivo, era mantener la empresa sana y por fuera de las posibilidades de conflictos familiares.
Para efectos del manejo de la empresa, el hermano menor que no tiene hijos, serviría como mediador y para algunos temas como el líder familiar; sobre todo el día que falten los demás hermanos (esto, en teoría, daría un tiempo estimado de 20 años adicionales a la continuidad de la empresa)
No se descarta la posibilidad de una dirección de la empresa en manos de externos a la familia.
La Junta Directiva pueda estar compuesta por varios miembros externos a la familia.
La creación de un Comité de Socios diferente de la Asamblea de Accionistas, que se reunirá por lo menos tres veces al año y principalmente, para mantener a la familia informada sobre todos los temas de la empresa.
Un panorama claro y comunicación abierta
Después de más de un año de trabajo intenso siento una gran satisfacción para los ya casi 3500 empleados en la empresa, que, además, de haber impuesto la filosofía oriental en esta familia, donde en vez de volver la crisis un conflicto se convirtió en una enorme oportunidad para evolucionar y crecer como personas, forjando un bello ejemplo digno de mencionar.
El que todos los hermanos vivan y estén profundamente preocupados por el futuro de sus familias y de su empresa, generó una situación ideal para poner sobre la mesa muchos de los temas que serían potencialmente objeto de conflicto. Otro sería el caso si, por ejemplo, se hubiera esperado a que solamente uno de los hermanos muriera antes de perfeccionar el acuerdo.
Se define mediación, como un sistema alterno a las usuales confrontaciones de tipo jurídico que implica algún nivel de hostilidad. Por otro lado, la mediación implica la participación de un externo “neutral”, y su objetivo es ayudar para que todos puedan negociar de manera colaborativa y llegar a una resolución aceptada por todas las partes.
La mediación es una alternativa a la resolución de los conflictos en la empresa familiar, y de cómo las siguientes generaciones pueden actuar en caso de confrontar futuras complejidades.
Familias Empresarias, continuidad y legado
serebrenik@fecig.com
