Publicado: junio 26, 2021, 10:08 am
Brian O’Connor
BBC Worklife
A principios de junio, el director ejecutivo de Apple, Tim Cook, envió un memorando a todos sus empleados que decÃa que debÃan volver a la oficina en septiembre de este año. Se esperaba que los trabajadores asistieran a la oficina durante tres dÃas a la semana, con dos dÃas de trabajo remoto.
Algunos empleados no estuvieron de acuerdo y respondieron con su propia carta dirigida a la alta gerencia: el mensaje era de frustración sobre la nueva polÃtica y expresaba también que esta habÃa llevado a algunos empleados a renunciar.
Las polÃticas de Apple antes de la pandemia del covid-19 desalentaban el trabajo remoto, pero ahora los trabajadores están desafiando lo que llaman «una desconexión entre lo que el equipo ejecutivo piensa que es el trabajo remoto/de ubicación flexible y las experiencias vividas por muchos de los empleados de Apple». No son los únicos que se resisten a los planes de retornar a la oficina.
El equipo de trabajo en la revista Washingtonian, con sede en Estados Unidos, paró operaciones de modo virtual luego de que la directora ejecutiva, Cathy Merrill, publicó una columna de opinión que parecÃa amenazar la seguridad laboral de los empleados si estos se negaban a volver a la oficina los cinco dÃas de la semana.
Otros empleadores siguen manteniendo una postura estricta, aunque la semana pasada, el director de Morgan Stanley, James Gorman, dijo que estarÃa «muy decepcionado si la gente no ha encontrado la forma de volver a la oficina» a partir de septiembre. «Si eso pasa, tendremos otro tipo de conversación».
Mientras que los empleadores empiezan a desvelar sus perspectivas de trabajo post-pandémico, apenas están surgiendo movimientos de resistencia por parte de empleados que desean mantener los privilegios del trabajo desde casa.
Pero protestas emergentes y locales pueden ser un indicador de una resistencia más amplia.
Puede que los empleados sientan que ya han demostrado que pueden ser productivos en casa. Y que las razones de las empresas para regresar al trabajo presencial no son lo suficientemente válidas.
Establecer patrones futuros de trabajo que satisfagan a todas las partes será un proceso complejo. Pero pasar por ello generará dividendos para las compañÃas; si no lo hacen, y si los empleados cuentan con mejores opciones, bien podrÃan marcharse.
La discusión
El trabajo remoto ha resultado para muchos, aunque no todos, los empleados.
Una encuesta reciente en Estados Unidos mostró que el 44% de las personas que trabajaban desde casa en enero de 2021 querÃan continuar con ese esquema porque les beneficiaba; el 39% respondió que preferÃan volver a la oficina, y el 17% dijo querer seguir trabajando remotamente debido al coronavirus.
En general, los teletrabajadores destacaban no tener que trasladarse al trabajo como una de las grandes ventajas, asà como tener más margen para equilibrar el tiempo en familia, el ocio y el trabajo.
Muchos empleados asumieron que, una vez introducido, el trabajo remoto prevalecerÃa, y algunos incluso se mudaron a otras ciudades por esa razón.
Esto pasó en parte porque a las empresas les tocó actuar rápido y poner en práctica transiciones. Incluso algunos empleadores enviaron señales que sugerÃan que el cambio serÃa de largo plazo.
En septiembre pasado, por ejemplo, Tim Cook dijo que no creÃa que Apple volverÃa ser como antes «porque descubrimos que algunas cosas funcionan muy bien virtualmente», aunque también hizo una advertencia sobre sus comentarios.
«Cuando las decisiones se estaban tomando, todos estaban tratando de descifrarlo, y se dijeron cosas que no se pensaron con profundidad«, apunta Kimberly Merriman, profesora de gerencia en la Escuela de Negocios Manning en la Universidad de Massachusetts, Lowell, EE.UU.
Ahora, por causa de un retorno más inminente al trabajo presencial, muchas empresas están discutiendo sobre un futuro «hÃbrido» que combine horas en la oficina y trabajo remoto.
Pero algunas están requiriendo que sus empleados regresen a las oficinas a tiempo completo o por periodos más largos y más frecuentes de lo que anticipaban o esperaban los trabajadores.
Ha quedado claro que no todos están contentos con tener que volver a sus escritorios. Muchos perciben que han demostrado adaptabilidad al trabajo remoto al inicio de la pandemia y que el experimento fue un éxito, incluidas posiciones para las que los jefes previamente se habÃan resistido a cualquier tipo de flexibilidad.
Y son escépticos ante las razones citadas por las compañÃas para justificar el retorno.
La tesis de la cultura corporativa
Muchas firmas, por ejemplo, han subrayado los valores o la cultura de la compañÃa como la razón detrás del llamado al trabajo presencial.
En la columna que escribió en The Washington Post, Merrill sugirió que el trabajo remoto se hizo fácil al principio porque el equipo «pudo apoyarse en las culturas de la oficina, prácticas establecidas, reglas no explÃcitas y valores compartidos, establecidos a lo largo de los años en gran parte porque la gente interactuaba en persona».
Otra de las creencias comunes es que el trabajo remoto obstaculiza la colaboración e innovación, porque esta última en particular a menudo surge de conversaciones espontáneas en la oficina.
Existe también preocupación de que el modelo de trabajo remoto no funcione bien para empleados más jóvenes o en puestos base que quieran aprender de sus colegas.
Pero, dejando a un lado a los trabajadores jóvenes, los empleados que sienten que han sido productivos e innovadores desde casa están cuestionando el lema de involucrarse con la «cultura corporativa».
«Este (énfasis en la cultura corporativa) continuaba surgiendo de una manera que no sonaba genuina. Era casi como un eufemismo para ‘quiero que vuelvas, no te quiero en casa. No confÃo en ti’. Asà es cómo los empleados lo están interpretando», dice Merriman.
En general, los trabajadores que han disfrutado como nunca antes de una mayor autonomÃa en sus vidas profesionales son reacios a cambiarla por el presentismo y la vigilancia de la pre-pandemia.
«Lo que estamos viendo es una democratización de la fuerza laboral, en el sentido de que la gente puede decidir cómo y cuándo trabajar», dice Stefanie Gustafsson, académica de la Escuela de Negocios de la Universidad de Bath.
Merriman también señala que ha habido un «cambio en la dinámica de poder» en el trabajo que no desaparecerá.
«Hoy en dÃa, la gente valora un ambiente de trabajo en el que sienten que importan, y lÃderes que preguntan por sus opiniones», dice.
Flexibilidad
Foto: Freepik
La buena noticia es que en un mercado laboral competitivo, como el de Estados Unidos, quienes estén insatisfechos con las polÃticas de su empleador en cuanto a la flexibilidad tienen opciones y margen de maniobra.
«Para volver a crecer, los lÃderes de negocios necesitarán entender lo que los empleados quieren realmente y crear polÃticas y planes que permitan más flexibilidad y ajustes personalizados», indica un informe reciente de la firma PwC.
Las empresas que no se adecúen a las estructuras laborales deseadas por los empleados lo harán bajo su propio riesgo.
«Mientras que la fuerza de trabajo cuente con alternativas, esas organizaciones perderán», advierte Gustafsson.
«Antes de la pandemia, trabajar en la oficina tres dÃas a la semana se hubiese visto como un gran cambio. Pero ahora la gente tiene opciones: otras organizaciones en el mismo espacio puede que ofrezcan ambientes de trabajo totalmente flexibles y remotos».
Investigaciones sobre el tema ciertamente sugieren eso por un número de razones: un porcentaje de empleados mayor de lo normal está contemplando la idea de abandonar su trabajo, en lo que se ha llamado la «Gran Renuncia».
El nivel de flexibilidad de las compañÃas podrÃa estar contribuyendo. Una encuesta muestra que el 54% de los empleados encuestados alrededor del mundo considerarÃan renunciar a sus trabajos si no reciben algún modo de flexibilidad en términos de dónde y cuándo van a trabajar.
Poco más del 75% en el mismo grupo dijo estar satisfecho con sus empleos, lo que sugiere que inclusive empleados satisfechos están dispuestos a renunciar si sus empleadores no incorporan alguna modalidad de trabajo remoto.
No todos podrán gozar de estos privilegios, sin embargo. Existe una alta demanda de trabajadores del sector tecnológico, lo que les provee de más opciones flexibles de empleo por parte de una amplitud de compañÃas, pero trabajadores en otros sectores tendrán menos margen de maniobra.
Aquellos que están especializados en ventas, administración o recursos humanos, por ejemplo, han tenido menos probabilidad de trabajar de modo remoto en primer lugar, y esto puede hacer que tengan menos oportunidades de pasarse a ese esquema en el futuro.
La resistencia
Queda por ver si los empleados que se van en masa o han tomado acciones para oponerse a las prácticas laborales posteriores a la pandemia influirán en las polÃticas de las compañÃas.
Apple aún debe responder públicamente a la carta que enviaron sus empleados.
BBC Worklife contactó a Apple también pero esta no respondió para la fecha de publicación de este artÃculo.
Pero la resistencia pública de empleados como los de Apple puede influenciar a otros en otras empresas. Asà como los ejecutivos están observando cómo otros lÃderes están atrayendo de vuelta a los empleados, estos pueden tomar como referencia estos esfuerzos de resistencia como fuente de inspiración.
También está claro que las empresas continúan ajustando las polÃticas. Amazon y Google han introducido recientemente más flexibilidad en sus posturas anteriores de regreso a la oficina, aunque no hay evidencia de que esto sea en respuesta al rechazo de los empleados. Pero, en general, el personal insatisfecho no da buena imagen en las empresas.
«Las empresas deberÃan preocuparse cuando unos empleados se quejan asà [el caso de Apple]. Puede escalar y dar la impresión, incluso si se trata de una pequeña cantidad de empleados, de que este es el tono de la organización «, dice Merriman.
En lugar de transmitir decisiones desde arriba, participar en la transparencia y el diálogo puede ser más útil para los empleadores, ya que establecen cómo será el trabajo después de una pandemia.
En los últimos 15 meses, muchos trabajadores han adoptado la flexibilidad y la autonomÃa, y serán reacios a renunciar a ellas.
«[El rechazo] Es más una llamada de atención que una sentencia de muerte para las relaciones con los empleadores», dice Merriman.
«No estoy seguro de por qué la pandemia hizo que [los lÃderes] se olvidaran de que no se puede ser un lÃder que impone de arriba hacia abajo cuando los trabajadores tienen opciones».
Este artÃculo fue publicado por BBC Mundo. Lea el original acá.
