Publicado: octubre 21, 2022, 8:05 pm
Por: Gonzalo Gómez Betancourt**
Según algunas investigaciones, la mayor parte de las empresas familiares (EF) no crecen. El presente artículo comentará las razones y las teorías de estancamiento, propone un conjunto de “mejores prácticas” que pueden revitalizar una empresa y aumentar sus resultados.
Desde hace muchos años existe la noción popular de que las compañías de propiedad familiar no crecen, apoyándose además en el adagio: “Padre Bodeguero, hijo millonario, nieto pordiosero”, la cual expresa la percepción general de que las EF no sobreviven durante un periodo de tiempo prolongado. Algunos estudios como el del Prof. Gallo del IESE en España, demostró que de una muestra de 2.000 empresas familiares tomada desde el año 1924 con seguimiento 60 años después, tan solo continuaban como EF el 13% y de éstas el 9% no habían crecido de tamaño en comparación con el 4% que si lo habían logrado. Obviamente, el famoso estudio del año 1987 del Prof. Ward también encontró que tan solo 4 de cada 100 EF, pasaban a la tercera generación, resultados innegables que reflejan una gran dificultad sobre el crecimiento y la continuidad, de este tipo de empresas en otras partes del mundo, aunque por supuesto, Latinoamérica no es la excepción.
Algunas teorías que abordan el por qué las EF no crecen y no sobreviven a las siguientes generaciones se describen a continuación: a) El crecimiento es difícil para todas las empresas familiares de cierta antigüedad, debido a la maduración de los mercados, la intensificación de la competencia, y el cambio tecnológico; b) Los paradigmas personales que en el pasado fueron eficaces, acaban limitando a los empresarios con éxito, pues a medida que cambia el entorno empresarial, los empresarios pueden volverse especialmente inflexibles aferrándose a costumbres del éxito pasado y evitando decisiones que podrían amenazar su imagen o seguridad económica; c) La seguridad o el patrimonio heredados privan a los miembros de las próximas generaciones de las ganas y el empuje necesarios para ser líderes emprendedores con éxito, donde a menudo prefieren los placeres del ocio, la expresión artística y el tiempo con amigos en lugar de seguir el legado familiar; d) Los hijos que crecen en una familia dominada por un empresario exitoso, trabajador, seguro de sí mismo y decisivo, no aprenden usualmente las habilidades sociales esenciales de cooperación, toma de decisiones compartida y colaboración desinteresada, también carecen de un modelo parental para las habilidades de trabajo de equipo y liderazgo de los empleados; e) Incluso un buen crecimiento empresarial no puede satisfacer los deseos económicos de una familia que está creciendo tanto en tamaño como en estilo de vida, la familia crece exponencialmente y la empresa de forma lineal, en el mejor de los casos; f) A medida que las familias crecen llegan los familiares políticos, la diversidad de los objetivos y valores personales hace poco probable que pueda haber consenso para la toma de decisiones empresariales y un compromiso común con la propiedad de la empresa; y g) las denominadas trampas familiares que son los malos hábitos que las familias van teniendo por las confusiones entre el sistema familiar, patrimonial y empresarial. Todas estas teorías poseen cierto atractivo intuitivo, ya que en los medios de comunicación aparecen regularmente reportajes que las corroboran.
Hace poco, en un programa de propietarios, tuvimos la oportunidad de clasificar los retos al crecimiento que a largo plazo terminaban siendo más poderosos para las EF, el resultado fue en su orden: 1) Entrada en el ciclo vital de maduración de la empresa y aumento de la competencia; 2) Capital limitado para financiar al mismo tiempo las necesidades familiares y las necesidades del crecimiento empresarial; 3) Liderazgo empresarial débil de las siguientes generaciones y liderazgo familiar ausente; 4) Inflexibilidad y resistencia al cambio de liderazgo emprendedor; 5) Presencia de trampas familiares; 6) Conflictos entre los miembros de la familia; y 7) Objetivos, valores y necesidades familiares dispares. Tal vez lo más curioso, es que en una publicación de Supersociedades, el 85% de los empresarios reconocen que los retos que más afectan las empresas son los que tienen que ver con conflictos familiares.
Cómo evitar el estancamiento: El modelo de crecimiento
Toda empresa está llamada a crecer de manera sostenible, por qué cada día somos más, y nuestra responsabilidad es crecer para darle la oportunidad de una vida mejor a las siguientes generaciones. Pero, ¿cómo sobreviven las EF cuando no crecen durante años? A partir de las evidencias empírica, de esas empresas que no han crecido, hemos encontrado que, en primer lugar, la propiedad se ha mantenido de generación en generación en manos de una única persona (persona natural como la figura del hereu, o persona jurídica como una sociedad o fideicomiso), en vez de evolucionar a sociedades de hermanos o de primos. En segundo lugar, la naturaleza de sus empresas y los sectores en que actúan, les han evitado muchos cambios competitivos o tecnológicos. En resumen, los supervivientes sin crecimiento se dan por que han evitado los retos familiares y empresariales.
En contraste con las EF que han crecido más a lo largo del tiempo, siguen un camino diferente pero no menos previsible: Cada generación tiene un líder empresarial, patrimonial y familiar, puede estar en una o varias personas de la familia. En lo empresarial trae a la empresa central ideas estratégicas nuevas que potencian competencias subyacentes establecidas o desarrolladas anteriormente, en lo patrimonial el líder trae todos los mecanismos de diversificación del riesgo del sector y del país, además de los medios de toma de decisiones con un grupo reducido de personas premiando el gobierno corporativo, y en lo familiar ese líder logra mantener el deseo de permanecer unidos ante cualquier dificultad.
Las mejores prácticas para crecer son: a) Asegurar percepciones estratégicas nuevas; b) Promover la experimentación estratégica; c) Presupuestar gastos estratégicos; d) Proporcionar capital discrecional; e) Usar miembros independientes en las juntas directivas para cuestionar los supuestos estratégicos del negocio y del patrimonio; f) Animar a los líderes empresariales, patrimoniales y familiares de la próximas generaciones a adquirir las competencias y habilidades necesarias para esos roles.
