Publicado: enero 30, 2021, 12:48 pm
Cada año, desde hace más de dos décadas, la revista GERENTE realiza una selección de los directivos que por sus logros y estrategias merecen estar en la lista de los mejores. En esta oportunidad traemos 5 de los presidentes que hicieron parte de esta edición, publicada a finales del año pasado.
Luis Carlos Sarmiento Gutiérrez
CEO del Grupo Aval
Estrategia, liderazgo y creación de valor
“Aunque siempre fue una prioridad en nuestra agenda, hicimos de la Responsabilidad Social uno de nuestros pilares estratégicos”, explica.
Considerado como el CEO de la década en la banca latinoamericana por la publicación británica Global Banking & Finance Review, Luis Carlos Sarmiento Gutiérrez no solo ha consolidado al Grupo Aval como el principal conglomerado financiero del país, en la última década, sino que también lideró su entrada a los mercados internacionales.
En un mercado competitivo, Sarmiento considera que el principal diferencial del Grupo es la consistencia de su estrategia. “Adoptamos un enfoque multimarca y multiempresarial que hemos mantenido a lo largo de varios ciclos económicos”, explica este ingeniero civil de la Universidad de Miami y MBA de Cornell, al destacar que ese enfoque ha sido clave para lograr resultados consistentes: crecimiento ascendente, ingreso neto estable y acumulación de valor permanente.
Con una utilidad neta récord que superó los $3 billones en 2019, el Grupo aplica la misma estrategia que a su vez se apoya en cinco pilares: Gestión de Riesgos, Innovación, Eficiencia, Talento y Sostenibilidad- en otros sectores donde es un jugador importante, tales como infraestructura, construcción y operación de autopistas y aeropuertos, hotelería, suministro de gas y agroindustria. “Entregamos valor a través del crecimiento, la rentabilidad y la sostenibilidad. De hecho, preferimos desacelerar el crecimiento que crecer sin rentabilidad”, explica Sarmiento al subrayar que la Responsabilidad Social Empresarial es uno de los pilares estratégicos del Grupo.
“Las estrategias de RSE fueron redefinidas bajo la premisa de la excelencia y reenfocadas para cumplir con las expectativas de nuestros grupos de interés, orientándolas más al sector de la salud, educación financiera y medio ambiente”.
Como parte de esa estrategia, en medio de la pandemia, el Grupo lanzó un programa por USD 21.000 millones en Colombia y Centroamérica para empresas y personas afectadas por la crisis.
Matthew Tenembaum
Presidente Director de Renault- Sofasa
“Colombia tiene un gran potencial”
«Tenemos una planta eficiente que se puede ajustar a la demanda y por eso hemos mantenido los empleos, aunque nos estamos adaptando al nuevo entorno», dice Tenembaum.
A pesar de que 2020 terminará con una caída de doble dígito en el sector automotor, Matthew Tenembaum, Presidente-Director General Renault Sofasa desde 2017, afirma que el país tiene un gran potencial -dados sus bajos índices de motorización- y que sigue siendo un mercado atractivo para invertir.
Tenemos una planta eficiente que se puede ajustar a la demanda y por eso hemos mantenido los empleos, aunque nos estamos adaptando al nuevo entorno, dice Tenembaum.
Sin rodeos, este francés trotamundos y coleccionista de zapatos deportivos, sostiene, sin embargo, que la industria enfrenta un período de transformación que la obligará a redimensionar el tamaño de las empresas para ajustarse a la nueva realidad de la postpandemia y a cambios más estructurales, por la electrificación y la consolidación de nuevas tecnologías.
De hecho, el Grupo Renault tiene un plan estratégico a 2022 que lo obliga a reducir sus gastos en casi 2.000 millones de euros. “Nosotros entramos en esa dinámica porque la estrategia nos obliga, pero en Colombia tenemos una planta eficiente que se puede ajustar a la demanda y por eso hemos mantenido los empleos, aunque nos estamos adaptando al nuevo entorno, eso se hace con más productividad y la digitalización”, agrega.
Bajo su liderazgo, entre 2017 y 2020, la planta de Envigado escaló 7 puestos en el ranking interno de productividad del Grupo y ya es la tercera a nivel
global, a pesar de su menor capacidad de producción.
En cuanto a los aprendizajes de la pandemia, dice que se tomaron medidas para proteger la caja, producir lo necesario y no ‘stockear’ carros, lo cual habría sido un golpe para la compañía que en 2019 cerró como líder del mercado con una participación del 21,6%, liderazgo que aún mantiene.
A pesar de su optimismo, Tenembaum explica que “2021 no va a ser un año como si 2020 no hubiera existido”, y subraya que el sector y la compañía tienen retos en materia de competitividad.
Hernando Botero
Presidente de MedPlus Medicina Prepagada
“Somos una compañía resiliente e innovadora”
En los últimos años alcanzamos un crecimiento cercano al 13%, con un resultado financiero sólido que nos permite ver un futuro optimista, dice Botero.
A pesar de la emergencia sanitaria, Hernando Botero, presidente de MedPlus Medicina Prepagada, es optimista sobre el futuro del sector y de la compañía que, bajo su liderazgo, ha consolidado su presencia nacional.
“El futuro es prometedor, existe una gran oportunidad en el mercado nacional, aun la penetración de la categoría es muy tímida”, explica este Ingeniero de Mercados.
Con una estrategia orientada a superar las expectativas del mercado, gracias al diseño de soluciones disruptivas apoyadas en tecnología, Botero subraya que MedPlus -una empresa 100% colombiana ha alcanzado crecimientos cercanos al 13% en los últimos años.
Al analizar los aprendizajes de la coyuntura, sostiene que la mayor lección está asociada a la capacidad de adaptarse, de analizar con detenimiento, de tomar decisiones en medio de la incertidumbre y acompañarlas de un estricto seguimiento para poder reaccionar a las nuevas necesidades tanto los usuarios como del mercado en general.
“Otro aprendizaje importante fue el aprovechamiento de nuevos recursos tecnológicos para brindar atención médica y estamos seguros que llegaron para quedarse. Hemos realizado más de 20 mil consultas por video llamada”, agrega al destacar la reciente inauguración de la Clínica Azul, con un modelo de servicio centrado en el paciente.
Apasionado de la lectura, dice que últimamente lo han acompañado autores como Yuval Noah y su visión de futuro, Hans Rosling con ‘Facfulness’ y ‘Buena economía para tiempos difíciles’ de los Nobel de economía Abhijit Banerjee y Esther Duflo.
Ana María Duque Vallejo
Presidente de Shell para Colombia, Centroamérica y el Caribe hispanoparlante
Seguridad energética, clave para la reactivación
Colombia requiere un mercado de gas natural competitivo y seguir trabajando en las energías alternativas, dice la presidenta de Shell.
Aunque no son buenos tiempos para los combustibles fósiles en el mundo, expertos como Ana María Duque consideran que el principal desafío del
país es evolucionar hacia energías más limpias con un costo razonable y confiable para el desarrollo, para lo cual es necesario ampliar la conversación con el entorno, los clientes y todas las partes interesadas.
“La seguridad energética es esencial para la reactivación de la economía y para superar la crisis en el país y el mundo”, explica esta abogada de la Universidad de los Andes que lleva 7 años vinculada a la multinacional que, a nivel global, adquirió el compromiso de ser carbono neutral para el 2050. Por ello, considera esencial incentivar el desarrollo de un mercado de gas natural competitivo -un combustible de transición óptimo para el país con proyectos costa afuera en el mar Caribe en una alianza con Ecopetrol, y seguir trabajando en una mayor penetración de energías alternativas, así como en la electrificación de la canasta energética de manera costo efectiva.
Abanderada de la comunicación fluida, durante la pandemia enfocó sus esfuerzos en facilitar los procesos para que los colaboradores de la compañía con 85 de presencia en el país enfrentarán la situación con la mayor flexibilidad posible, dando prioridad a sus temas personales y familiares.
“Los resultados han sido muy positivos, hemos mantenido nuestros indicadores de desempeño e incluso mejorado en algunos casos. Ha sido demandante, pero la flexibilidad y el empoderamiento ha sido clave”, explica.
Y aunque la pandemia ha significado un desafío para la gestión y los planes de la compañía, dice también confirmó la importancia de tener un equipo resiliente y capaz de dar una rápida respuesta para enfrentar lo inesperado.
Daniel Lucio
Director y CEO del Grupo SUMMUM
Anticipación y talento humano, las claves del éxito
«En el último año y medio incrementamos nuestro portafolio de clientes en más de un 20%, posicionándonos como uno de los principales proveedores de servicios del país”.
“El 2019 fue un año récord para la compañía en términos financieros y en el índice de clima organizacional”, dice Daniel Lucio, Director General y CEO del Grupo Summum, una organización enfocada en la prestación de servicios petroleros y en la ejecución de proyectos de ingeniería e infraestructura en Colombia, México y Perú».
Pese a tratarse de una marca joven con apenas 4 años de lanzada, Lucio destaca el posicionamiento alcanzado en el sector, hasta convertirse en uno de los principales proveedores de servicios para las compañías que producen el 90% del crudo en Colombia.
Para sortear el coletazo de la crisis sanitaria ha sido clave la anticipación a los ciclos de la industria, que está sujeta a las fluctuaciones en la demanda mundial. “Con la fuerte caída del precio del crudo a finales de marzo, por el cierre de la vida productiva global, sabíamos que se venía una contracción del mercado importante y una llamada a renegociar tarifas”, explica.
¿Resultado? Una mejora en los márgenes de rentabilidad, menores costos para los clientes y mayores eficiencias. También se tomaron medidas para cuidar la caja y garantizar las nóminas y los pagos.
Pero nada de esto habría sido posible, concluye Lucio, sin la conformación de un equipo directivo con gran capacidad de liderazgo, de trabajo en equipo y de manejo de situaciones de crisis, lo cual ya les había permitido superar una situación de inviabilidad financiera en 2015.
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