Publicado: marzo 2, 2021, 9:01 am
Por: Carlos A. Dumois
A veces me asalta la duda respecto al verdadero interés de los fundadores. ¿Quieren que lo que han creado permanezca? ¿Quieren que sus hijos prosigan generando riqueza? ¿Quieren que su empresa perdure bajo el mando de sus hijos? No es fácil observar un comportamiento congruente con lo que declaran muchos de ellos.
La sucesión es tal vez el tema que más preocupa a las empresas familiares, y a cualquier empresa. El cambio del máximo líder es una de las condiciones de permanencia más difíciles de manejar.
Los empresarios tienen derecho de decidir cuándo y cómo delegar el mando de su compañía. Pero deben saber que si fallan en esta decisión, y en su adecuada ejecución, probablemente en ello comprometerán su continuidad.
Con este tema termino de comentar el artículo reciente de Josh Baron y Rob Lachenauer sobre la permanencia de los negocios familiares. Me llama la atención que de las cinco condiciones mencionadas por ellos (formula de propiedad, sistema de gobierno, definición del éxito, manejo de información y sucesión), hayan dejado esta última, el manejo de la transición a la siguiente generación, hasta el final.
Es claro que las primeras cuatro condiciones pueden incumplirse bajo el mando del fundador. Él puede decidir no adecuar la propiedad, no crear un sistema de gobierno efectivo, no esmerarse en medir claramente el éxito y no comunicar nada a nadie. Todo esto traerá consigo sus propios costos, que él mismo verá y pagará.
Pero el caos generado por el mal manejo de la sucesión generalmente será notorio después de su retiro o de su muerte. Los costos lo pagarán los que estén ahí entonces: su familia, los colaboradores de la compañía y todos los que tengan que ver con ella.
En la realidad las cinco condiciones de Baron y Lachenauer van todas juntas y entrelazadas. Todas conforman un conjunto que propicia la permanencia de las organizaciones familiares.
Muchos líderes de negocios familiares dicen que para ellos es prioritario asegurar que la siguiente generación preserve y multiplique lo que ellos han construido, pero la verdad es que muy pocos actúan en consecuencia.
Dilatar o manejar mal el proceso de sucesión frecuentemente destruye las dos cosas, el valor del patrimonio y la armonía familiar. Para realizar una transición exitosa se necesitan gestionar bien tres grandes retos, afirman Baron y Lachenauer.
Traspaso de la propiedad. ¿En qué momento se hará la transferencia del control? ¿Se heredará en partes iguales? ¿Qué fórmula de propiedad heredarán los que siguen? ¿Qué formatos jurídicos se utilizarán? La respuesta a estos cuestionamientos facilitará o complicará la continuidad.
Transmisión de liderazgos. El liderazgo en una generación se encarna en personajes concretos y en circunstancias únicas. Estas no se repetirán. El mundo que les tocará vivir a los que siguen será muy diferente. Sus personalidades son distintas. ¿Cómo elegiremos a los líderes? ¿Cómo acomodaremos los roles a jugar? ¿Cómo les abriremos canchas para entrenarse? ¿Cómo entregaremos el bastón de mando?
Desarrollo de talentos de la siguiente generación. ¿Qué habilidades necesitará cada uno de los líderes siguientes? ¿Cómo descubrir la vocación de cada uno de ellos? ¿Cómo crear oportunidades para que aprendan a colaborar y ponerse de acuerdo? ¿Cómo hacerlos crecer para que estén listos?
La transición es un proceso, no un evento. Mientras más se gestione ese proceso de forma colegiada, más posibilidades tiene de ser exitoso. Los nuevos líderes necesitan acreditarse y ejercitarse. Necesitan ejercer por algunos años la Dueñez compartida.
El futuro líder de Dueñez, como sea que ejerza su rol, tiene que estar ya probado y bien montado en su posición desde mucho antes de que el líder anterior se haya retirado.
Todo esto habla de manejar la transición a la siguiente generación con antelación, con seriedad, y en vivo y a todo color. No se trata de hacer un plan y darlo a conocer a la familia empresaria. El asunto es dialogar, acordar y poner en práctica. El tema se llama transferencia de poder. No pretendamos disfrazarlo, no lo retrasemos, no nos hagamos tontos.
Presidente y Consultor de CEDEM.
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