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Análisis: ¿Cómo realizar ahora su planeación estratégica?

Hace algunos días una firma de construcción nos solictó que diseñaramos un proceso para su próxima planeación estratégica, pero que tuviera en cuenta los cambios que estabamos viviendo a nivel mundial, ya que su presidente estaba pensando que sería una pérdida de tiempo y dinero, volver a la anticuada manera de formular la estrategia enseñada en las escuelas de negocio y fomentada por las firmas de consultoría

Por Gonzalo Gómez Betancourt

El área de estrategia realmente desde su concepción ha tenido pocos cambios a nivel de las metodologías utilizadas para su formulación e implementación. La escuela de pensamiento más utilizada ha sido la denominada “Design School” cuyos principales representantes han sido: Andrews-1971 y Porter-1980 de Harvard Business School, que por su carácter prescriptivo y sus pilares fundamentados en el método científico recurría principalmente a analizar dos grandes factores: el entorno y la firma; dentro de éstos se debían identificar las amenazas y oportunidades del entorno, y a nivel de firma, las fortalezas y debilidades a lo largo de la cadena de valor. Después de hacer una gran descripción de ambos factores con todas sus variables, se podía llegar a identificar de una manera muy robusta por correlaciones lineales múltiples, los factores de éxito para competir en un entorno determinado, así como las ventajas competitivas que debería tener la firma para desenvolverse de manera adecuada, de forma que se pudiera generar el mayor valor económico agregado. Después se debía buscar diferentes alternativas estratégicas, que tamizadas por unos criterios de decisión como la responsabilidad social corporativa y los valores organizacionales, podía llegar a ofrecer una estrategia totalmente consciente. El fruto de este proceso deliberado, se concretaría en un presupuesto con proyecciones económicas, objetivos, responsables claros y fechas de cumplimiento.

Posteriormente, en la implementación de la estrategia, tenemos a representantes como Chandler-1962, Galbraith-1986, y más recientemente Grantt-2016, que con una metodología minuciosa, buscaba dotar a la organización de herramientas para llevar a la realidad la estrategia definida. Cambios en la estructura organizativa, además de los sistemas de dirección como los de compensación, evaluación, comunicación y formación, generaban grandes implicaciones en la cultura de la firma y en las capacidades de liderazgo de los ejecutivos, que se esfuerzan en su cumplimiento.

Sin embargo, ha existido también en el mundo académico una corriente de pensamiento llamada “la estrategia emergente”, y su principal defensor ha sido Mintzberg-1974, uno de los mayores iconoclastas de la estrategia empresarial, concluyó que “la estrategia está lejos de ser un trabajo ordenado, enfocado y lineal… …los gerentes eficientes hacían una gestión de las situaciones caóticas, imprevisibles y desordenadas. En realidad, el trabajo de un gerente implicaba adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas”. Como vemos, para Mintzberg la escuela de diseño no tenía mucho sentido porque en realidad la gerencia se enfoca en lo que es necesario en el momento que fuera necesario.

Entonces tendrá sentido lo que está pensando el presidente de esta constructora, ¿perdería el tiempo y su dinero si hace un proceso deliberado de planeación estratégica? Creo que no, como todo en la vida ambas posiciones tienen algo de cierto porque además una está parada desde el enfoque prescriptivo y otra desde lo descriptivo, es decir una quiere ayudar al directivo a tener un método buscando “el deber ser” y la otra en la realidad se basa en una descripción del “ser”. Me parece que a nuestra generación le llegó el momento de hacer síntesis de la cantidad de conocimiento fragmentado que hemos desarrollado en todas las ciencias del saber, en vez de pensar cuál es mejor y enfrentarlas, los seres humanos siempre hemos construido sobre los pilares positivos que han dejado los demás. En mi experiencia, el método nos permite construir empresas con visión de largo plazo y requiere tiempo de preparación, mientras que la posición de Mintzberg, se enfoca en habilidades de reacción que dependen del individuo y hacen que el éxito de una organización dependa en gran manera de una persona que concentra el poder. Hablamos entonces de dos realidades que para no poner en riesgo la continuidad de la empresa deben equilibrarse mediante procesos estratégicos y un modelo de gobierno corporativo adecuado.

Para hacer síntesis, debemos aceptar diferentes cambios de paradigmas:

De la fragmentación a la complejidad, nuestras ciencias se han basado en el reduccionismo de la realidad, en la causalidad y, ligado a lo cuantitativo, un gran énfasis en el aprendizaje conflictivo; sin embargo, sabemos hoy en día con mayor fuerza que la realidad es más compleja, porque no es lineal, no es necesariamente causal, es multidimensional, y en especial en la interdependencia entre todos los actores de un sistema. Todo indica que la sociedad está reclamando un cambio de paradigma, el problema es que la mayoría de los líderes fuimos educados en el mundo cartesiano, la física de Newton, cuando lo que necesitamos ahora es la física cuántica, sistemas complejos, etc.

De lo racional a lo humano: La mayoría de nuestros modelos de estrategia son racionales, por ejemplo, los grupos estratégicos, la teoría de juegos, que implica un ser humano racional, pero la verdad es que también somos emocionales, y como resultado de ello, somos impredecibles.

De lo estático-conocido a lo dinámico-desconocido, lo que hemos aprendido ya dicho por Edward Lorenz-1960 con su teoría del caos y el efecto mariposa; “Para conseguir un cierto orden es necesario un cierto nivel de desorden” un “Caos Ordenado”, debemos a aprender a gestionar espacios de alta inestabilidad.

Finalmente, ¿todo lo anterior tiene efectos sobre el método de la escuela de diseño de la planeación estratégica?, la respuesta es sí; por supuesto, si queremos seguir adelante en nuestras empresas con un cierto nivel de orden, es necesario seguir haciendo los análisis del entorno y de la firma con estas nuevas herramientas, pero además entender que la estrategia puede cambiar de un momento a otro y que la firma debe estar en capacidad de tener estrategias emergentes.

En mi opinión la visión de lo que quieres como empresa tendrá pocos cambios pero la forma de alcanzar esa visión, es decir, la estrategia sí tendrá continuos movimientos, y aunque tengas un mundo turbulento a tu alrededor siempre tendrás en la mira tu visión y tus valores como única guía, hay que estar abierto a movimientos tácticos de última hora sin que se cambien los fundamentales.

Ph.D. – CEO, Legacy and Management consulting Group

 

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