Publicado: diciembre 10, 2019, 3:42 am
«Llevamos 20 años en la región y la entendemos muy bien. Por lo tanto, somos mucho más flexibles que las cadenas más grandes que nosotros, pero al mismo tiempo somos más grandes que las cadenas locales”, dice Eduardo Bosch, director general en América de NH Hotel Group, una de las 25 multinacionales más importantes del sector en el mundo.
En una región que enfrenta retos tras el fin del ciclo de altos precios de las materias primas, la estrategia trazada por Bosch hace 3 años, cuando asumió el liderazgo de la operación, ya está mostrando sus frutos más allá del ciclo económico: un crecimiento de doble dígito en Colombia y en los 10 países de Latinoamérica donde la cadena genera más de 5.800 empleos.
Con un peso del 11% en el PIB mundial, los gobiernos de Latinoamérica han redescubierto el potencial del turismo como generador de divisas y crecimiento económico, y ello representa una oportunidad para NH Hotel Group, una organización de origen europeo con más de 400 hoteles y que desde finales de 2018 hace parte de Minor Hotels, una multinacional asiática y un jugador en el turismo vacacional de lujo.
“En Colombia el turismo no llega aún al 4% del PIB; por lo tanto, las posibilidades de crecimiento son enormes. El presidente Iván Duque dice que es el nuevo petróleo y para nosotros es una oportunidad y una fantástica noticia”, explica este economista con más de 15 años de experiencia en la industria.
“Sin duda, Colombia es el país de América Latina con mayor potencial con foco en congresos en Bogotá y turismo vacacional en el resto del país”, explica Bosch al subrayar el reto que ha supuesto la sobreoferta hotelera generada por incentivos tributarios que propiciaron la llegada de nuevos competidores.
Diferenciación, clave de estrategia
En una industria que enfrenta el reto de ser vista como un ‘commodity’, Eduardo Bosch dice que un elemento fundamental de la estrategia ha sido la diferenciación a partir de las experiencias de los clientes.
“Nuestra fuerza y otro diferencial es el talento en cada uno de los 10 países: colombianos en Colombia, mexicanos en México, argentinos en Argentina, chilenos en Chile, etc, y lo que hicimos fue poner en valor todo esto a través de una organización focalizada en la región”.
A juicio del directivo, uno de los errores que cometen las cadenas internacionales es entender a América Latina como una sola. “Nosotros hicimos lo contrario: cada país tiene su idiosincracia, sus complejidades y tenemos que ser capaces de adaptarnos a eso. Por eso, montamos la que consideramos la mejor plataforma de gestión directa en la región”.
De hecho, dos de los pilares de la estrategia son la tecnología y alimentos y bebidas. En cuanto a la primera, explica que NH ha hecho un gran esfuerzo para contar con la misma plataforma en todos los hoteles de la cadena en el mundo, poniendo la tecnología al servicio de la experiencia del cliente.
“Una ventaja es lo que llamamos ‘FASTPASS’, poder hacer check-in y el check-out en línea, y además poder elegir la habitación, al igual que se escoge el asiento en un avión. El cliente escoge la vista que desea, lejos o cerca del ascensor o viceversa, todo a través de una aplicación”.
En materia gastronómica, la cadena cuenta con la colaboración de 11 estrellas Michelin (entre ellos el chef Paco Roncero), lo cual le permite ofrecer experiencias diferenciales. A lo anterior hay que añadir un plan de modernización de la infraestructura de los hoteles en Colombia, todos de cuatro y cinco estrellas.
“El primero fue el hotel NH Collection Bogotá Teleport Royal, luego NH Collection Royal WTC Bogotá y el hotel NH Collection Medellin Royal, y a partir de allí actualizamos producto, experiencia y servicios. La demanda se ha disparado y confirmamos que si uno se diferencia es capaz de atraer demanda”, explica Bosch. A la lista de actualizaciones se sumarán cuatro nuevos hoteles.
El rol del líder en la estrategia
Aficionado a deportes como el ciclismo y el baloncesto, porque le ayudan adespejar la cabeza, Bosch asegura que la clave de su éxito es la pasión por la industria hotelera y contar con 3 directores generales para cada una de las regiones de la cadena: México y Cuba; Colombia y Ecuador, y Cono Sur.
“Cuando llegué a Latinoamérica hace más de 3 años, la sensación era que arreglabas un problema en un país, viajabas a otro y cuando regresabas el problema seguía allí”, dice el directivo al enfatizar que la nueva estrategia ha empoderado a cada una de las regiones y reforzado los comités de dirección y a los directores de cada uno de los hoteles, que son la cara visible ante el cliente.
“Hemos reforzado los equipos y esto nos ha permitido subir de nivel a toda la organización y a mí vivir un poco mejor y funcionar de manera eficiente, lo cual constituye otro de nuestros diferenciales, gracias a lo cual estamos ganando cuota de mercado en cada uno de los países”.
Pero no menos importante fueron las decisiones de empoderar a los 5.800 colaboradores de la cadena y de renovar las oficinas donde interactúan los empleados de la parte administrativa. “Nadie tiene despacho. Yo me siento al lado de un practicante, o del director más senior, porque no tenemos sitios asignados. Son espacios colaborativos donde combinamos mesas de trabajo con sofás para generar mayores espacios de discusión y de creatividad para que la gente se sienta realmente partícipe”, explica.
Y aunque al principio se generó un poco de ruido, Bosch explica que los cambios han generado una dinámica espectacular. “Nos sucedió lo mismo en Argentina y ahora en México. Creo que a través de la promoción del deporte entre los empleados y de cambios culturales como los de las oficinas, se genera un cambio brutal. La gente cree en lo que está haciendo y nos está preguntando: cómo podemos ir más rápido”.
Y es que más allá del entorno económico y político retador de la región, Eduardo Bosch no duda en afirmar que la transformación cultural ha sido su mayor desafío en los últimos 3 años.
“América Latina vive una realidad con muchas peculiaridades en cada uno de los países. El desafío ha sido adaptarnos y enriquecernos de esas diferencias culturales y hacer que las personas dejen de pensar como empleados y lo hagan como empresarios, que sientan la compañía como suya y que trabajen porque creen en lo que están haciendo”.
