Publicado: septiembre 23, 2022, 8:00 pm
Por: Gonzalo Gómez Betancourt**
Durante toda mi vida he trabajado para entender la tarea de los gerentes generales, he estudiado de primera mano no solo las teorías del liderazgo, sino en la praxis he podido observar a los líderes de muchas empresas, especialmente de familia. A grandes rasgos voy mencionar que cada vez es más entendido por los gerentes generales, que para dirigir hay que responder a una simple pero poderosa pregunta “Cómo hago para que otros hagan?”, ya que entendemos que nuestra función principal es la de implementar la estrategia autorizada por la junta directiva, pero además bajo una serie de valores y principios que vienen transmitidos desde la asamblea de accionistas. Entonces nos hemos dedicado durante décadas a entender por qué hay ciertos tipos de gerentes que logran que sus equipos tengan resultados excepcionales, no solo desde el punto de vista económico, sino de desarrollo social y medio ambiental, que realmente son dignos de admirar, y nos hemos dedicado a comprender la existencia de cierto tipo de competencias, habilidades, que le son comunes a estas personas: 1) Liderazgo, 2) Capacidad visionaria y estratégica, 3) Inteligencia emocional, 4) Capacidad de seguimiento, 5) Capacidad de comunicar, 6) Capacidad de escuchar, 7) Capacidad para trabajar en equipo, 8) Resiliencia, 9) Proactividad, 10) Conocimientos gerenciales, 11) Orientación a resultados y 12) Capacidad de innovación, entre muchas otras.
Entendemos que las anteriores competencias responden a un mundo que ha venido cambiando, por ejemplo, hoy en día es necesario que las organizaciones sean capaces de adaptarse rápidamente a los mercados mediante la generación de productos, casi que inmediatos, y para ello ha sido necesario, que las personas que están cerca de los clientes sean aquellas que puedan atreverse a lanzar ideas de productos o servicios que puedan lograr diferenciar a sus empresas. Por lo tanto, las personas volvieron a ser el centro de atracción de las organizaciones por sus habilidades de innovación; además debido al alto grado de dinamismo del entorno, las empresas se han tenido que volver más eficientes ante la implacable y voraz competencia, y de nuevo, se necesita que los mismos empleados encuentren formas de reducir los costos de los procesos y eliminar aquellos que no generan valor, de manera que podamos continuamente reducir gastos y costos innecesarios, por eso las personas deben tener esa facilidad para cambiar y rediseñar procesos. Años atrás las tareas mencionadas estaban centralizadas por ejecutivos de la cúspide de las organizaciones, porque todo era muy estable, con mucho nivel de certeza, incluso se escuchaban frases como “No piense ejecute”; pero hoy en día, todo se ha descentralizado.
Como vemos, las personas cercanas a los mercados se volvieron muy relevantes, así como la forma de lograr que ellos aporten con ideas; su compromiso se ha vuelto crucial, los gerentes tuvieron que cambiar el estilo autoritario al de un verdadero líder que da apoyo y ayuda a todos en la consecución de resultados siendo soporte. Entonces, esa idea de que los organigramas se voltearon, es decir que se vea claramente que el gerente es aquella persona que logra que su equipo sea cada vez más eficaz y eficiente, es una realidad, pero entonces ¿qué herramientas tienen hoy en día esos líderes para hacer bien su trabajo? Quiero contarles que desde hace más de 25 años he trasmitido en las aulas el modelo de motivación de Juan Antonio Pérez-López, que en su libro “Fundamentos de la dirección de empresas” nos lleva a concluir que el líder es aquella persona capaz de conocer a cada uno de sus empleados claves y críticos, y logra a partir de las motivaciones de los mismos comprometerlos cada vez más por el propósito de la organización. Encontró que todas las personas tenemos una mezcla de motivaciones: las extrínsecas (poder y dinero), las intrínsecas (reconocimiento) y las más importantes las trascendentes (que los demás estén bien). Dicho modelo establece que un líder consciente actúa dando equilibrio a los tres aspectos en las empresas. Su función es responder a la pregunta ¿cómo hago para que otros hagan?, donde claramente hay que entender al otro en sus motivaciones, y dependiendo de ellas, primero escoger a su equipo y luego desarrollarlas para que cada vez las personas se muevan más por motivos trascendentes.
Ahora bien, el modelo anterior me ha ayudado mucho en mi vida en la toma de decisiones para construir el “Capitalismo Consciente” tan necesario hoy en día para reivindicar el trabajo de los empresarios. Este modelo nos brinda respuestas a esos retos, pero, por más de dos décadas me he encontrado que mucho del trabajo que hacemos con las personas y el esfuerzo por conocerlas es muy intuitivo. Hace unos años empecé a encontrar en los trabajos de otros académicos, herramientas que nos permitían conocer a cada una de las personas del equipo, con unas simples preguntas que se basan de los estudios del área de la psicología. Entre ellos William Moulton Marston que logra empezar a clasificar a las personas en su modelo “DISC” a) Dominantes (Riesgo, confrontación); b) influyentes (Extrovertidos, sociables); c) Serenos (Calma, paciencia), d) Concienzudos (Normas, reglas).
Posteriormente, conocí el método de los colores de la firma THT, que logra a partir de los estudios anteriores , hacer una matriz en la que en el eje de las “x” coloca a las personas en extremos: emotivas y racionales; y en el eje de las “y” coloca las personas en el rango de activas a pausadas. Lo que da una mezcla de cuatro colores a) los Rojos: Racionales y Activos; b) los Amarillos: Activos y Emotivos; c) Los Azules: Racionales y Pasivos; y los d) Los Verdes: Pasivos y Emotivos. Lo interesante de este modelo de los colores es que le ayuda a cada líder a entender la mejor forma para que un miembro del equipo logre lo mejor de sí. Por ejemplo, usualmente un líder rojo es decidido, influye para que todo el mundo haga su trabajo, se enfoca mucho en los objetivos, metas y especialmente en el resultado, y le gustaría que todo se moviera a su velocidad, pero no todos somos iguales, en ocasiones tendrá en su equipo alguien de color verde, que se caracteriza por su serenidad, porque buscan siempre ayudar al otro, con sus habilidades de simpatía, empatía, organización, claridad y trabajo en equipo; son personas que le van a aportar un balance muy positivo a su grupo, aunque a los verdes no les guste competir, o no se logren imponer en una negociación, precisamente por su esencia; entonces a los verdes se les debe dar la tarea concreta y hacer seguimiento por parte del líder. Esta metodología me ha parecido muy valiosa para comprender algo que sabía de tiempo atrás, cada persona tiene habilidades únicas que podemos potenciar, y hay otras en las que podemos ayudar a que se adapten hacia otro perfil si fuera necesario, pero las personas suelen ser más felices, si su perfil adaptado a su trabajo se parece al de su esencia natural.
Existen múltiples herramientas que podemos usar los líderes en nuestras empresas, pero la principal, es la capacidad de ser flexibles y adaptar nuevos conocimientos para lograr mejores resultados de las personas y el negocio. Con lo comentado hoy espero que aquellos líderes que se comportaban igual con todo su equipo, comiencen a estudiar más el método de los colores, entiendan el color de cada miembro de su equipo, e incluso la dinámica de su área y empresa, para que podamos cambiar nuestro estilo, adaptarlo, lograr resultados y sacar lo mejor de cada persona según sus motivaciones y color.
**Ph.D. – CEO Legacy and Management Consulting Group.
