Publicado: agosto 22, 2020, 9:55 am
Por Gonzalo Gómez Betancourt
Esta semana conversé con una empresa familiar en transición de la segunda a la tercera generación: la segunda generación se sentía muy frustrada debido a que algunos miembros de la tercera generación no tenían ningún compromiso por la empresa, y otros al contrario sentían demasiado compromiso; creían que esto afectaría el futuro de su firma y el legado del fundador.
El área de empresa familiar ha tenido un desarrollo en investigación en los últimos veinte años de manera exponencial, debido a que, como ya es bien conocido, son la espina dorsal de cualquier economía capitalista, además de constituir el mayor número de empresas a nivel mundial con casi el 95% de la población.
Aunque hacen el 50% del PIB mundial, en promedio son más eficientes que las empresas no familiares en tamaños pequeños y más rentables incluso comparadas con grandes compañías que cotizan en bolsa de valores, despiden menos trabajadores en épocas de crisis y generan el 70% del empleo mundial. Increíbles cifras, sin embargo, su gran problema es la transición de generación en generación, donde muchas mueren, son vendidas o absorbidas por otras empresas, por eso se habla de que solo 4 de cada 100 empresas pasan a la tercera generación.
Nuestros estudios reflejan que son varias las razones que influyen en su continuidad, pero hoy me voy a concentrar en el compromiso de las siguientes generaciones con sus empresas, tema fundamental para preservar un patrimonio dentro del mismo núcleo familiar a lo largo del tiempo. El compromiso de las siguientes generaciones es obtenido a través de un concepto denominado propiedad psicológica, son pocos los empresarios de generaciones mayores, quienes han aprendido a desarrollar este concepto de una manera adecuada, por la misma cultura reinante sobre la propiedad al interior de las familias.
En el caso que mencioné al inicio de este artículo, cuatro hermanos de la segunda generación tenían un concepto individual de la propiedad, aunque con un manejo totalmente diferente para cada caso. El hermano menor lideraba la empresa, siempre compartía con sus hijos visitas a las instalaciones, reuniones de trabajo, actividades sociales, y aunque los hijos no tenían la propiedad desde el punto de vista legal, el padre les repartía a ellos dinero a título de “dividendos”, con lo cual, ellos se sentían dueños. La hermana mayor había fallecido, y sus hijos ya tenían la propiedad de manera legal, además participaban de todas las reuniones sociales, uno de ellos estaba en la junta directiva, y otro en el consejo de familia, obviamente recibían dividendos, y su compromiso era muy fuerte. El caso de los otros dos hermanos era diferente, el segundo les había transferido la propiedad pero él recibía todo los dividendos, y nunca los invitaba a nada de la empresa, esta rama no se sentía comprometida con la misma. Finalmente, la tercera hermana había decidido desde antes de su matrimonio no compartir con nadie la propiedad, ni con su marido, ni con sus hijos, ella decía que era su seguro en caso de cualquier problema, los hijos no sabían nada sobre la empresa, y por lo tanto su apego hacia esta era nulo.
Es por esta razón que prácticamente la solución por años ha sido la de “Podar el árbol”, aquí al menos dos ramas de la tercera generación no deseen continuar con esa propiedad por lo tanto las otras dos tienden a comprar, y al final como casi siempre pasa, quedará una sola rama, que seguirá podando el árbol por generaciones. “El concepto de propiedad psicológica se obtiene cuando una persona participa, toma decisiones y le dedica tiempo a alguna actividad, en la medida que estas tres variables aumenten, mayor es el compromiso, incluso aunque no se posea legalmente la propiedad, esto tiene un abanico de tiempo hasta que las personas empiezan su vida económica”.
La reflexión del anterior caso es fundamental, ya que en Latinoamérica es común que la propiedad sea tratada desde lo individual y no desde lo colectivo. ¿Por qué estos cuatro hermanos le dieron un trato diferente a la propiedad?, ¿por qué no existía un acuerdo sobre cómo entenderla y tratarla frente a las siguientes generaciones? Lo usual desde que nace un bebé, incluso desde el vientre materno, es que los padres le digan al hijo “Esto algún día será tuyo”, y lo peor es que se lo creen, generando muchas dificultades.
Hoy sabemos de las empresas milenarias que el concepto más fuerte de la propiedad es “el colectivo con responsabilidad individual” es decir, en el vientre materno se le debe decir, hijo mío “estas empresas son nuestras, se las vamos a entregar cuando estén preparados y sea su tiempo para que la hagan crecer, la usufructúen, y la entreguen mejor de lo que las recibieron a las siguientes generaciones. Aquellos miembros de familia que trabajen en la empresa, lo harán por sus habilidades y competencias, donde a iguales condiciones frente a un externo primará el familiar, serán compensados a valor de mercado, traten siempre a la empresa como una empresa y a la familia como una familia, no las confundan”.
Recuerdo hace un tiempo haber estado conversando con una miembro de la sexta generación de familia que es dueña de Nordstrom, que me mencionó que ellos optaron por tener un fideicomiso a perpetuidad y que llevaban seis generaciones; por supuesto fueron educados para hacer perdurar su empresa por siempre, donde los familiares con mayores habilidades seguían el legado de proteger a todos en su familia y los demás miembros disfrutaban de unos generosos dividendos, además de una reputación familiar. En nuestras manos está el concepto de propiedad que les trasmitiremos a nuestros hijos, para ver si el legado de nuestros fundadores perdura, y evoluciona de “mi propiedad” a “nuestra propiedad con responsabilidad individual”.
CEO Legacy and Management
