Cuando Luis Antonio Daza y sus hermanos crearon Maderformas, en 2003, el sector de la construcción estaba en crisis y eso los llevó a trasladar a Bogotá el pequeño taller heredado de su padre, un artesano santanderiano que ni siquiera había terminado la primaria.  “Repartíamos volantes en los proyectos de construcción para conseguir clientes y yo trabajaba en la Contraloría y dictaba clases en la universidad”, dice Daza, un administrador público con maestría en asuntos políticos. Y aunque las cosas fueron duras al comienzo, una decisión afortunada cambió la situación de la naciente empresa: una hermana de Daza compró un apartamento que utilizaron como modelo para exhibir sus productos.

“Empezamos a vender rápidamente a los propietarios de los apartamentos, y mis hermanos se vinieron a vivir a Bogotá”. Pero el punto de inflexión de MaderFormas, que hoy genera 240 empleos directos y ventas superiores a $11.000 millones, se produjo un año más tarde cuando el director de obra de un proyecto los invitó a que presentaran una propuesta formal a la constructora para la cual trabajaba, que los introdujo al nicho de mercado donde lograron consolidarse.

“Rápidamente nos certificamos con la ISO 9000. Fuimos de los primeros con sello de calidad para fabricación e instalación de carpintería arquitectónica en proyectos de construcción”, explica Daza, quien hoy trabaja con cuatro de sus nueve hermanos. “Somos muy unidos y la relación familiar, lejos de ser un punto de discordia, ha sido clave para el exito de la empresa, porque nuestro padre nos inculcó el valor de la honestidad y la transparencia, en un sector donde a veces se negocia por debajo de la mesa”.

De hecho, Daza señala que ese respeto por los valores les ha acarreado la pérdida de oportunidades y contratos, aunque también les ha permitido ganarse la confianza de las principales constructoras del país. “Hemos logrado escalar al nivel superior donde saben cómo trabajamos. Competimos con empresas que evaden el IVA. Nosotros lo cobramos pleno y por eso perdemos posibilidades de vender”. A pesar de ello y de la desaceleración del sector, la empresa ha logrado mantener el nivel de las ventas e incluso crecer. ¿La clave? Un cambio en la estrategia de precios.

“Escogíamos al cliente, porque no éramos los más económicos del mercado, pero a finales de 2016 decidimos ser más agresivos y aumentar el uso de la planta, una de las más modernas del país. Al hacerlo, pudimos disminuir los precios de cada uno de los productos que vendemos y eso se ha reflejado en las ventas”. Con clientes en las principales ciudades del país, la apuesta más reciente es el diseño de muebles que se envían desarmados en cajas pero listos para la instalación y hacer el montaje en las construcciones.

Entre los retos de su gestión, Daza menciona la construcción de una planta de producción en la Costa o la suscripción de un acuerdo con algún jugador local para producir allí, con el objetivo de ser más competitivos y evaluar mercados externos en Centroamérica y el Caribe, a donde ya han enviado algunos productos a hoteles, unos de los segmentos que atienden.

También está considerando una iniciativa de comercio electrónico que les permitiría a las constructoras mostrarles a los compradores nuevas propuestas y combinaciones de diseño. “Dotamos 2.800 viviendas al año y la idea es poder venderles cosas adicionales, una biblioteca, las cosas que el constructor no entrega cuando se compra el apartamento”, explica.

LOGRO Creó la empresa hace 13 años con una inversión de $77 millones que hoy factura $11.300 millones (proyecta $13.500 al final de 2017) y genera 244 empleos directos.

RETO La construcción de una planta de producción en la Costa para atender esos mercados y los de exportación, así como poner en marcha un proyecto de comercio electrónico.