Publicado: septiembre 1, 2020, 8:05 am
Por: Carlos A. Dumois.
Hoy ya sabemos que en los procesos serios de Transformación Digital, lo digital es lo secundario. Esta transformación es integral e implica cambios de mercado, de producto, de procesos, de modelos de negocio y, sobre todo, de la organización y su liderazgo.
Aunque el líder máximo de la empresa tenga una cultura digital razonable, tendrá que compartir cada vez más el poder para facilitar toda esta evolución. Si pretendemos continuar controlando todo en nuestra organización, nos convertiremos en el principal obstáculo del proceso.
La reinvención de nuestra fórmula de negocio es nuestro futuro. La evolución de toda la dinámica organizacional es el medio de transporte. El tema nos rebasa. Otros líderes serán más adecuados para conducir la metamorfosis. La mayoría de los empresarios de más de 55 años no tenemos las herramientas requeridas.
¿Cómo podemos orquestar el cambio de estafeta? ¿Cómo podemos encontrar a nuestro sucesor? ¿En qué momento le entregaremos el mando?
Estamos buscando quiénes pueden ser los sucesores de los empresarios líderes de media docena de grupos familiares latinoamericanos. En todos los casos esos líderes han gobernado sus corporaciones por muchos años. En todos los casos están inmersos en profundos procesos evolutivos que probablemente terminarán en modelos de negocio completamente renovados con respecto a su origen.
Los sucesores en general piden definiciones claras. Quieren saber cuál es la visión de futuro, el camino a seguir, las prioridades estratégicas, los siguientes pasos. No les ofrecemos respuestas contundentes.
Lo único claro es la intención estratégica. Sabemos que queremos lograr la continuidad de la empresa en manos de la siguiente generación. Sabemos que tenemos que reinventar las estrategias de generación, multiplicación y captura de valor. Sabemos que vamos por una ruta incierta llena de obstáculos. Pero no vemos con claridad los pasos a seguir.
Ni siquiera podemos definir cuáles son los rasgos precisos del nuevo líder. Ahora me atrevo a apuntar los que me parecen más relevantes.
Flexible y orientado a oportunidades. Las nuevas formas organizacionales son menos enfocadas a planes, estándares y presupuestos rígidos. Su virtud es la agilidad estratégica. Cambian sobre la marcha. Exploran y aprenden rápido. Su líder máximo ha de tener claro esto y dirigir a su equipo en concordancia con ello.
Carácter. Los sucesores necesitan dominar una combinación imprecisa de fortaleza y determinación. Tendrán que ser muy voluntariosos y atrevidos para la toma de decisiones, y verdaderos tractores para la implementación. No pueden ser líderes débiles que se quiebren al primer hervor, ni tampoco líderes temerosos que demanden todo el tiempo certeza en cada acción hacia adelante.
Querencia. Su compromiso con la intención estratégica ha de ser firme e inquebrantable. Si el sucesor no sabe lo que quiere, se perderá o desanimará en el camino. Su perseverancia estimulará su lucha incansable de renovación.
Comunicación. Los siguientes líderes de todos estos grupos familiares en transformación necesitarán una sobresaliente capacidad de escuchar y de compartir ideas, de dialogar a profundidad y de construir visiones y proyectos con su equipo.
Manejo de relaciones complejas. Los sucesores habrán de ser muy maduros. Con más disposición a comprender que a ser comprendidos. Con equilibrio emocional y capacidad de negociación con diferentes stakeholders dentro y fuera de la familia y la empresa.
A veces habrán varios candidatos para la sucesión. Los procesos de selección deben profesionalizarse con la ayuda de expertos, acompañarse con un equipo dedicado a este asunto, y no deben de precipitarse ni prolongarse demasiado. Cuando esto se lleva durante años ante los ojos de la familia propietaria, la angustia y la competencia pueden afectar las relaciones familiares.
Pero no es solo un asunto de elección del sucesor. La entrega de estafeta es una parte crucial en esta evolución. Aquí hay otros temas que considerar. Por un lado está la confianza y respeto entre el líder actual y su sucesor. Por otro está el ir acordando, sobre la marcha, cómo va el segundo asumiendo cada vez mayores responsabilidades. La clave de todo esto está en la determinación de aprender a compartir y delegar el poder con oportunidad.
Presidente y Socio Fundador de CEDEM
