Publicado: noviembre 7, 2020, 7:04 am
Por Gonzalo Gómez Betancourt
Este artículo está inspirado en una familia de segunda generación que ha trabajado de manera muy profunda los diferentes modelos que existen de preservación de un legado familiar empresarial. Cuando el fundador empezó sus empresas, el tema del legado no era un aspecto relevante en su vida, tan solo lo era el trabajo duro y honesto; pero cuando había alcanzado un nivel de bienestar importante dentro de su familia, él empezó a pensar en la necesidad de crear un mecanismo de transmisión de su legado empresarial.
Lo primero que hizo fue llamar a su abogado colombiano quien le recomendó hacer su testamento, obviamente bajo las normas de la ley civil, al que le llamamos el modelo tradicional que consiste en repartir la propiedad según la ley 1934 de 2018, en la que los fundadores deben dejar la masa herederitaria neta, así: 50% a su cónyuge, 25% a sus hijos biológicos por igual y 25% de libre disposición. Nuestro fundador pensó que esto dividiría el patrimonio familiar y mantener un proyecto común en familia sería más difícil. Su concepción era que un patrimonio unido sería mucho más difícil de acabar, al estar unido podrían entrar en mejores negocios, y para explicar esto a sus hijos usaba como símil un lápiz al que tomaba y rompía fácilmente, pero cuando juntaba 10 lápices del mismo tamaño era prácticamente imposible de romper. Era consciente de la cantidad de familias que lo habían hecho mal en procesos como este, por lo cual decidió estudiar en otras latitudes nuevas opciones.
El segundo paso que dio fue empezar a estudiar legados de familias empresarias centenarias y milenarias, y asistió con sus hijos a programas para familias empresarias en Europa donde conoció el modelo dinastía, que consiste en que las familias les enseñan a sus hijos que la propiedad no es individual, sino familiar y usualmente está protegido en fideicomisos a perpetuidad, estudió con detenimiento a la Familia Wallenberg, que se dice que aportan el 30% del PIB de Suecia, y encontró que la familia se tomaba el legado de una manera muy trascendental, “el patrimonio debe durar por siempre, no es mio es nuestro, se le presta a una generación para que lo haga crecer, lo disfrute y lo entregue a la siguiente generación mejor de lo que lo encontró, no se puede dejar en garantía a título individual ese patrimonio, está protegido de cualquier embargo individual”. En la universidad de Estocolmo en un evento especial para familias empresarias, tuvo la oportunidad de conversar con el Sr. Peter Wallenberg, miembro de la quinta generación, a quien le preguntó además por las desventajas de este modelo, él le respondió que lo único que a ellos les parecía difícil era la manera de manejar la abundancia de aquellos miembros de familia que no optaban por trabajar, lo que había sido un dolor de cabeza, ya que por el nivel de riqueza se generaban algunos desordenes de la personalidad, drogas, alcoholismo, y que ese tema había sido bastante complejo; aunque esas personas y sus herederos no acababan con el patrimonio de sus descendientes tenían dificultades familiares importantes. Otro tema que le comentó fue que aunque era ideal que los familiares tuvieran un nivel de riqueza importante, y aunque existiera sistemas de compensación diferenciales para los que trabajaban como ejecutivos de la empresa, a algunos les parecía que no se premiaban de manera importante y suficiente a los que traían nuevos negocios.
Tuvo la oportunidad de viajar a Estados Unidos a conocer familias empresarias norteamericanas centenarias, donde encontró diferentes modelos, principalmente basados en la libertad del individuo, donde el patrimonio es de quien lo crea. La ley común de los anglosajones, tiene la característica de que no tiene herederos forzosos como lo tiene la ley civil. Entonces dentro de este modelo encontró subcategorías, la primera y muy tradicional de esta cultura, es que los fundadores les vendían el negocio a sus hijos, en especial a a aquellos que estaban trabajando en la empresa y que tenían intereses en esos patrimonios porque habían adquirido o ganado acciones durante su vida. A esta figura norteamericana la llamaremos el modelo de venta y trabajo. De hecho, el dinero que es producto de esa venta, usualmente es usado por los padres para garantizar su estabilidad financiera durante la vejez.
El segundo modelo que se encontró fue el modelo de poda del árbol, en el que por tradición se hereda la propiedad según ramas familiares, por lo que es posible encontrar en una rama a muchos herederos y en otra a pocos, de esta manera el control de la propiedad se distribuye de manera desigual “a menor número de hijos mayor poder accionarial”; Con el paso del tiempo, las ramas con mayor poder compran a las menores, cayendo así en una poda del árbol donde finalmente una rama queda con el control. Le preguntó a uno de los miembros de la tercera generación de Freedom Comunication, el Sr. Tim Hoiles que era dueño en ese momento del 8,6% del grupo empresarial, qué efectos secundarios había traído el modelo de la poda del árbol, a lo que respondió muchas suspicacias al momento de valorar las empresas y divisiones familiares por desconfianza en esas negociaciones, también, como es obvio, familiares ricos y pobres. Este modelo tiene de importante que a los que traen los negocios se les va premiando incluso con mayor propiedad, pero es obvio que esas personas van adquiriendo más y más poder, hasta que es inevitable la poda del árbol.
Finalmente, después de mucha deliberación entre el fundador y los hijos de esta familia latinoamericana, se decidieron por un modelo de legado mixto: “se tendrá un patrimonio común familiar dejándolo en un fideicomiso en el exterior bajo todas las normas legales, y además tendrá la oportunidad de tener propiedad individual en aquellos negocios que se traigan a la familia”. Igualmente, la familia estudió los efectos secundarios de este modelo y encontró que aquellos que se centraban en su propio negocio solían olvidar el bosque, por lo tanto se llegó al acuerdo de que en todo emprendimiento que sea traído, la familia podría adquirir la mayoría del negocio, hasta un 80%, de manera que siguiera siendo más importante el bosque y no el árbol.
Ph.D. CEO Legacy and Management Consulting Group.
