Publicado: abril 3, 2021, 12:01 pm
Por Gonzalo Gómez Betancourt
Hace algunos días conversando con el presidente de una junta directiva, me comentó su frustración ante casi todos los procesos de planeación estratégica realizados en su compañía y que, pese a las inversiones, aún seguía siendo mal calificado.
El Chairman se estrenó en su nuevo cargo, con el primer proceso formal de planeación estratégica coordinando con el CEO de la empresa… un encierro en Villa de Leyva de dos días. Invitó a sus ejecutivos principales, a los miembros de Junta Directiva, incluso a algunos socios, y le pidió a un facilitador, un profesor de una reconocida escuela de negocios que le ayudara a guiar las discusiones, lo cual realizó de la siguiente manera: a) El primer día, logró invitar a un exministro de hacienda, a una charla sobre las perspectivas de Colombia y el mundo para los años 2010 al 2015, lo que sirvió para iniciar la discusión y así llegar a unas conclusiones sobre el crecimiento del país y del sector; b) La segunda parte del día, le pidió crear grupos de trabajo a todos los participantes para escribir las fortalezas y debilidades de la empresa, finalmente cada grupo expuso sus puntos, el facilitador cruzó la información y llegó a un resumen. En la noche tuvieron una cena y entretenimiento; y c) Al siguiente día se trabajo con basé en el análisis interno y externo, en una nueva ruta de la constructora para los siguientes cinco años, con datos del mercado que atenderían, de los productos y su ventaja competitiva, con cifras de inversiones, ingresos posibles y márgenes esperados. Finalmente, el CEO tomó este insumo dentro de su comité gerencial para hacer el presupuesto, que llevó posteriormente a la Junta Directiva en el mes de diciembre del 2008 con una prospectiva hasta el 2014. La primera retroalimentación sobre este proceso fue frustrante para el Chairman, la calificación general fue de 3,4; porque los miembros independientes comentaron que fue un gran evento de integración de la empresa, pero como proceso de planeación estratégica había servido poco.
Tras la insistencia de hacer otro tipo de proceso por parte de la Junta Directiva, se hizo un segundo proceso en el año 2010, esta vez decidió contratar una firma de consultoría de tamaño pequeño, que le fue referenciada por un amigo, debido a su metodología de seguimiento, en esta ocasión el consultor preparo una agenda diferente: La organización debía trabajar con su equipo por grupos de departamentos los diferentes aspectos del DOFA, se tomaron alrededor de tres semanas para preparar los documentos formales por área, igualmente su equipo de manera paralela realizó una investigación de las principales constructoras del país y construyó un mecanismo de comparación de sus estados de resultados; finalmente con estos insumos, se trabajó un día con los miembros de Junta Directiva, donde se presentaron los temas del entorno y sectoriales, así como el análisis DOFA realizado por cada unidad de la empresa. Al final de ese día de trabajo se dejaron unos pilares estratégicos, unos objetivos de crecimiento en diferentes productos, nuevos mercados, inversiones y proyectos que mejoraran sus ventajas competitivas. Posteriormente, el consultor tuvo reuniones cada quince días con los grupos de trabajo para validar los diferentes proyectos. La Junta Directiva otra vez en diciembre del año 2010, recibió el presupuesto con una prospectiva hasta 2015. El Chairman esta vez pensaba que la calificación en este punto aumentaría, de hecho, había invertido alrededor de USD 30.000 dólares en este proceso, casi diez veces más que el primer proceso realizado. La calificación sólo aumentó a 3,6, y los miembros de junta se sentían bastante desconectados de su real injerencia en este proceso.
Al finalizar el año 2015, se realizó el tercer proceso, el Chairman fue retado a seguir un proceso diferente de pensamiento estratégico, esta vez contrató una firma de mayor prestigio para que le ayudara en este procedimiento. Finalmente, siguiendo los comentarios y evaluaciones anteriores, concluyó que después de todos los análisis internos y externos, debería hacer mayor énfasis en la implementación de la estrategia. Fue de esta manera que el proceso de ese año incorporó dos días más de trabajo con los miembros de la junta directiva, uno para determinar la estructura organizativa que más se adecuara a la estrategia y otro para determinar los indicadores de gestión, que sirvieran como mecanismo para los temas de compensación de sus ejecutivos. Adicionalmente, decidió contratar el tema de seguimiento de esta firma que se reuniría mensualmente con el comité de dirección de manera que los proyectos se cumplieran. Obviamente, tomó la ayuda adicional de llevar todo al presupuesto para los próximos cinco años. La inversión fue de USD 60.000 dólares. Finalmente, pensó que esta vez sí obtendría una buena calificación, no obstante, la inversión en el proceso tan solo obtuvo una calificación de 3.8. Pensó que al menos todos los años se superaba el estándar anterior, pero el incremento en la calificación no justificaba el gasto incurrido.
Uno de los miembros de Junta Directiva, insistía una y otra vez que los temas de estrategia no eran un evento sino un proceso de la junta directiva con apoyo de la administración, en el que la organización trabajaba de abajo hacia arriba, y la junta directiva estaba presente mediante los comités de planeación estratégica, donde tenían mayor contacto con la organización. Para él era necesario crear el comité de estrategia, que despacharía cuatro veces al año, la primera sesión era para revisar el tema de entorno y sector; después de trabajar con los consultores y la administración, se dejaba un expediente sobre las variables respectivas que influyeran en la empresa. La segunda sesión sería de análisis de la cadena de valor en sus fortalezas y debilidades con documentos preparados por el comité gerencial pero que venían de las diferentes áreas de la empresa. La tercera sesión era sobre los diferentes posibles movimientos estratégicos sectoriales y llegar a acuerdos para presentarle a la junta directiva. Una vez se tuvieran todos estos insumos, se llevaba a la junta directiva en pleno, sin ningún encierro de varios días, para él esto no era necesario, porque ya la junta venía estudiando con su comité los temas estratégicos y recibiendo los reportes. La cuarta sesión era ya de implementación, revisión de la estructura planteada por la administración y el balanced scorecard, cuestión que servía para que esos indicadores fueran la fuente del comité de remuneración y evaluación. Finalmente se presentaba el presupuesto en la junta.
¿Qué debería hacer este Chairman? No puedo estar más de acuerdo con ese miembro de junta, llegó el momento de que las juntas directivas tomen el control del proceso de su principal función que es la construcción y aprobación de la estrategia.
Ph.D- CEO Legacy and Management Consulting Group.
