“En Colombia hay pocos incentivos para innovar”

Con un capital inicial de US$22 millones, Polymath Ventures es una creadora de empresas que usa una metodología diferente a la de las incubadoras y aceleradoras tradicionales.

En Colombia hay una cultura conservadora que no acepta el fracaso, el sistema legal lo penaliza y eso también afecta la innovación. Wenyi Cai, Polymath Ventures.

Aunque elogia el talento colombiano, esta física y filósofa de la Universidad de Harvard y MBA de Stanford no duda en afirmar que en Colombia hay pocos incentivos para innovar y que por eso hay poco emprendimiento de alto impacto.

Wenyi CaiCofundadora de Polymath Ventures, una creadora de empresas que ha levantado US$22 millones de ángeles inversionistas, inversionistas institucionales y family offices, e invertido en un grupo de compañías (Táximo, Aflore, Vincuventas, Autolab, Elenas y Nido), esta ciudadana chino americana que escasamente supera los 30 años tiene mucho para decir sobre la situación del emprendimiento en Colombia y Latinoamérica:

G:¿Cuál es su visión de Polymath a 5 años o más?

WC: Llegué a Colombia hace casi 7 años y en ese período el país y nosotros hemos cambiado de manera significativa. Al comienzo teníamos la idea de acompañar a más empresas en su proceso de crecimiento, pero después decidimos incorporar nuevas empresas cada 12 ó 18 meses, no queremos acelerar ese ritmo sino construir grandes compañías y permanecer a su lado por períodos largos.

Cada empresa que pasa nuestros filtros tiene que tener el potencial para convertirse en el próximo unicornio, una empresa de 1.000 millones de dólares.

G: Usted tiene experiencia como consultora de McKinsey en diferentes partes del mundo. ¿Cómo han evolucionado los conglomerados creados en los 50 y 60 y qué tanto han cambiado?

WC: Los conglomerados han sido penalizados en Estados Unidos de una forma importante porque no han sido eficientes en la localización de sus inversiones, pero el modelo dominante de negocios en todos los mercados emergentes es el de los conglomerados.

Incluso en algunos países como la India (business houses) han sido más ágiles de lo que típicamente se les considera, tienen juntas directivas independientes, han recibido inyecciones de capital externo y han logrado importantes sinergias; en otras palabras, han innovado y han sido capaces de extenderse a diferentes industrias y crear negocios realmente interesantes. Por ejemplo, Tata Group y sus compañías es un caso interesante.

En Estados Unidos hay una creciente aversión a este modelo de conglomerados, pero el modelo funciona, especialmente aquellos que están bien diseñados y son flexibles. Al final, en ese país el capital y el talento son recursos abundantes y los mercados eficientes.

La sociedad estadounidense está construida sobre la confianza, la legalidad etc, algo que es poco frecuente en los países emergentes. Latinoamérica y Colombia son buenos ejemplos de ello; hay que construir un ecosistema interno para ello y mejorar la confianza…

G: La centralización y el control pueden ayudar a construir esa confianza y brindar dirección?

WC: No creo que el control sea la única forma de conseguirlo. Yo usaría la palabra coordinación y los conglomerados en Estados Unidos lo han hecho bien en ese sentido, aunque hay cosas para aprender en materia de coordinación.

Si uno mira lo que está sucediendo con el mundo de la tecnología, casos como los de Google (ahora Alphabet), Amazon, Tencet, Alibaba, etc, algunas de ellas enfrentan problemas de confianza en EU e incluso hay quienes hablan de dividirlas.

La razón por la que existen los conglomerados, especialmente en ambientes donde el capital es escaso, tiene que ver con que ellos lo consiguen más fácilmente. Y el capital era hasta hace poco el recurso fundamental para los negocios; hoy son los datos y allí los conglomerados tecnológicos son fenomenales.

Hace 100 años, tuvimos la transición hacia la electricidad y eso fue fundamental para la revolución industrial y construir confianza. Algo similar está ocurriendo hoy y allí hay una oportunidad real para la creación de nuevos grupos económicos.

En Latinoamérica, los grupos más exitosos han sido construidos por familias que tienen esa misma cultura y fueron exitosos transmitiéndola a las siguientes generaciones.

G: No solo en Latinoamérica…

WC: Sí, en realidad en el mundo también. Yo diría que (en Polymath) nuestros valores están alineados con el espíritu empendedor y eso influye en la forma en que trabajamos y nos aproximamos a la realidad.

Se trata de algo que los conglomerados no están haciendo muy bien, aunque tampoco es fácil construir ese talento y balancear los valores.

Nuestro ADN tiene que ver con que no nos sobran los recursos, valoramos la innovación, el emprendimiento y la apertura. Tenemos gente de todo el mundo y básicamente tenemos que preservar esas características que nos diferencian, aunque tenemos mucho para aprender sobre cómo se han construido los grupos más exitosos en estos mercados.

G: En cuanto al “equity”, sus socios invierten en empresas o proyectos individuales o en Polymath?

WC: No nos vemos como un conglomerado por todo lo que esa palabra implica. Nos vemos como un grupo que invierte en empresas digitales.

Hoy tenemos socios financieros tanto en las empresas que invertimos como en Polymath. Más que simples inversionistas, somos operadores y tenemos la capacidad y el talento para ayudar a construir compañías y hacerlas crecer, y eso es diferente que lo que hacen los fondos de “private equity”. 

Hoy en Latinoamérica y especialmente en Colombia vemos muchos casos de emprendimientos que enfrentan problemas para obtener recursos, especialmente en sus fases iniciales.

La única forma en que podemos construir industrias exitosas es si tenemos diferentes socios ó inversionistas de riesgo y si podemos ofrecerles conocimiento a los fundadores o emprendedores.

Otra cosa importante cuando destaco nuestra cultura emprendedora es que le damos un porcentaje significativo de “equity” a los equipos fundadores de las compañías que estamos diseñando o codiseñando.

G: ¿De qué porcentaje hablamos?

WC: Algo así como dos tercios de las acciones ordinarias, la mayoría del “equity” al equipo fundador más opciones, y nosotros el tercio restante. 

Hacemos una primera ronda de inversión (US$500.000) y las participaciones quedan en el orden de 50%-50%.

Desde luego que puede haber más rondas de financiamiento las cuales pueden traducirse en una mayor valoracion de mercado según las rondas.

Lo que intento decir es que tratamos de que los cofundadores sientan que cuentan con unos socios que los acompañan y que no vean las cosas como ellos allá y nosotros acá, que podemos agregar valor.

G: Cuando ud comenzó los cofundadores la ayudaron a diseñar Polymath? Ellos empezaron desde cero?

WC: La metodología que usamos en Polymath fue propietaria. Desde luego que combinamos diferentes cosas, no comenzamos desde cero, pero en nuestro caso tuvimos un proceso que duró 3 meses y medio, que llamamos “semilla”, se trata de un proceso usualmente multidisciplinario y multicultural para diseñar los equipos. 

Típicamente tenemos equipos de 5 personas y de esos 2 ó 3 personas eran internos de Polymath y los otros reclutados externamente, porque necesitábamos talento externo, sangre fresca.

G: Si en Latinoamérica y en Colombia hay talento,  ¿por qué innovamos tan poco?

WC: Porque no hay incentivos para innovar. Lo vemos con los gerentes y ejecutivos de nivel medio e incluso con los accionistas y dueños. Hay poco emprendimiento de alto impacto y por eso hay poca innovación. 

En Colombia hay grandes grupos empresariales familiares, algunos de ellos monopolísticos, que han llevado una vida muy cómoda en ese ambiente poco propicio para la innovación.

Los juegos de suma cero no tienen innovación. Al final del día, no hay espacio para la gente que quiere empezar su compañía desde cero.

La innovación difícilmente va a llegar de los jugadores y empresas dominantes. También hay un problema de falta de confianza en la sociedad colombiana en la ley y hay que resolverlo.

Si no hay confianza en las instituciones y en la ley, eso quiere decir que la sociedad va a estar bloqueada para que los emprendedores accedan a los recursos y a las oportunidades…lo que significa que se usa la confianza personal para determinar con quién se puede hacer negocios; en otras palabras, la reputación personal parece ser la única vía.

El otro componente importante es la cultura de negocios. Se usan expresiones como doña y doctora; las jerarquías atentan contra la innovación.

G: ¿Cuáles son los principales errores que se cometen al innovar?

Pienso que uno de los mayores problemas tiene que ver con que se confunde el horizonte de tiempo con la velocidad.

Creo que la gente sabe que la agilidad es importante en el mundo del emprendimiento, especialmente en esta era digital, pero velocidad para innovar no significa un horizonte corto de tiempo. Es todo lo contrario, la innovación toma tiempo. 

Por ejemplo, en el comercio electrónico va a suceder en el continente por muchas razones, aunque debe adaptarse a la cultura local antes de explotar.

A pesar de eso, mucha gente se rinde rápido porque no ven resultados o no saben cómo medirlos, o lo hacen con las métricas tradicionales.

Otro error es que la gente enfatiza demasiado el control sobre la metodología adecuada o la toma de decisiones y la velocidad; se controla demasiado, cada decisión debe ser aprobada y solo entonces puede comenzar.