Publicado: agosto 28, 2022, 7:37 pm
Por Gonzalo Gómez Betancourt**
Muchas compañías le deben su éxito inicial a una posición estratégica única que involucraba una ventaja competitiva frente a sus pares del mercado. Sin embargo, con el paso del tiempo y la presión del crecimiento, es también cierto que la competencia se va volviendo más homogénea y cada vez nos parecemos más, desvaneciendo esa ventaja competitiva inicial.
Hace algunos días, una empresa familiar en transición de primera a segunda generación buscaba tener una alineación de la estrategia entre los directivos y sus accionistas, y decidieron, como sería el ideal de todas las empresas, hacer un proceso de pensamiento estratégico. La pregunta inicial de la jornada de dos días de trabajo fue: ¿Por qué razón, ya no éramos tan rentables como lo fuimos hace unos años?
La primera generación, conformada por los fundadores de la empresa, que aún hacían algunas actividades operativas dentro de la empresa y bajo su conocimiento del mercado, decían abiertamente que ellos habían perdido la posición competitiva de los primeros años debido principalmente a la pérdida de capital de trabajo que no les había permitido continuar con la forma tradicional de ganar dinero en este sector, que es el volumen de ventas en toneladas, que se debía reconocer que el producto que tenían era genérico, y que lo único que importaba era el precio y la disponibilidad. Según ellos la deuda que tenía la firma les había quitado esa capacidad de compra de producto a mejores precios y con ello, además, la capacidad de tener inventario disponible, que al diversificarse en valor agregado ocupó caja de la compañía en temas diferentes, restándoles fuerza. Afortunadamente, ellos atribuían que su continuidad como empresa se daba gracias a su esmero en la atención diferencial que hacían con sus clientes de manera personalizada.
Por otro lado, la segunda generación, tenía una visión diferente, señalaban que era un sector que se volvió de capital intensivo, de fusiones entre empresas, consolidando las organizaciones en tamaños importantes. Esas empresas gigantescas hicieron una guerra de precios de los productos genéricos en los que no se podía competir, pero la primera generación lo siguió haciendo generando pérdidas o márgenes muy bajos, que los llevó a endeudarse para no perder la posición de ventas en toneladas. La respuesta de la segunda generación a regañadientes de la primera fue buscar otro camino, dejar de tener una posición fuerte en los genéricos, y empezar a tratar de diferenciarse en otro segmento de valor agregado, que aunque los gigantes también lo tenían, al menos había más espacio en el mercado, menos oferta, entonces el valor agregado generaba márgenes mayores. Su problema actual era que estaban estancados en una posición intermedia entre la visión de la primera generación que seguía luchando por vender volumen y la segunda generación que luchaba por vender productos diferenciales, el problema estaba en la falta de claridad en la definición estratégica y en las contraordenes continuas de la primera generación al interior de la empresa. Pero ¿qué generación tenía la razón?, ¿cómo lograr identificar cuál era la estrategia adecuada?, ¿cómo reconectarnos con la estrategia? Todos tenían la buena intención de sacar su compañía adelante pero claramente eran estrategias diferentes y la organización estaba dividida porque la torre de control lo estaba.
Como pueden observar, el problema de este caso es la paulatina perdida de ventaja competitiva de una empresa por no estar atenta a los movimientos sectoriales. Michael Porter, nos entregó en la década de los ochenta una de las mejores herramientas para que las empresas estén validando continuamente su posición competitiva “análisis de grupos estratégicos” donde se grafican las empresas del sector entre dos variables independientes que sean causa de la rentabilidad, de manera que se puedan observar los distintos grupos y sus rentabilidades, y así entender qué se debe hacer, ya que es posible dilucidar las inversiones de permanencia en un grupo estratégico o a la movilidad, para cambiarse a otro grupo estratégico.
En este gráfico, a manera de ejemplo, se ve un sector con tres grupos estratégicos diferentes, el diámetro de cada empresa según su tamaño en venta, y a cada grupo se le suele colocar su rentabilidad sobre patrimonio (ROE) promedio de los últimos cinco años; eso da la idea inmediata de cuál es la estrategia más ganadora del sector. Entre los distintos grupos estratégicos hay barreras a la movilidad basadas en los activos estratégicos de las empresas. Por ejemplo, lo que está representado en el grupo A tiene una rentabilidad promedio del 15% en los últimos cinco años, el grupo B tiene un ROE promedio del 2% y el grupo C tiene un ROE promedio del 10%. Los actores del grupo B, que están atrapados en la mitad con una estrategia poco clara, pueden tomar dos rutas: subir al grupo A o bajar al grupo C, pero esa movilidad tiene diferentes tipos de inversiones, pues subir al A implica seguramente una mayor inversión o fusión con una empresa de ese grupo, mientras que bajar a ser local y especializada le podría ser más beneficioso.
El caso descrito al inicio del artículo nos lleva a pensar que tal vez la estrategia de una empresa familiar que no desea sacrificar el control, podría encaminarse a lo sugerido por la segunda generación, que es el valor agregado. No obstante, la reflexión principal es ¿qué hubiera pasado si se hace este ejercicio anualmente?, estoy convencido que a lo mejor hubieran visto la necesidad de pasar al grupo estratégico ganador y sacrificar control en defensa del patrimonio familiar. Estos análisis les permiten a las empresas estar tomando el pulso del sector para no perder su ventaja competitiva, es decir, reconectarse con la estrategia de la empresa.
¿En sus empresas hacen ejercicios de pensamiento estratégicos anuales?
**Ph.D. – CEO Legacy & Management Consulting Group.
