Publicado: abril 8, 2019, 7:53 pm
En una encuesta realizada hace varios años por el Wall Street Journal entre los principales CEOs de grandes compañías, el “Dilema del Innovador” fue considerado como el libro de management que más había influido en el desarrollo de su carrera.
Escrito por Clayton Christensen, un profesor de 66 años, su teoría provocadora sostiene que “las mayores quiebras corporativas se producen por aplicar lo que llamamos una buena gerencia y enseñamos en Harvard”, el libro es un relato sobre cómo compañías líderes fallan al anticipar la necesidad de un cambio en una industria o la llegada de nuevas tecnologías.
Pero así como algunos gerentes fracasan, otros tienen la capacidad de liderar la transformación de sus compañías. En el marco de Expo Gerente, tres gerentes y un consultor hablaron sobre las claves para lograrlo, en un entorno lleno de desafíos.
Carlos Castañeda Director de Innovación Abierta Accenture
Aunque los latinoamericanos típicamente somos seguidores en materia de tecnología y en construcción de innovación real para los negocios, Castañeda es optim
ista y dice que la mayoría de las empresas están viendo la inminencia del cambio y están reaccionando.
“La foto que vemos dice que el mundo está cambiando a una velocidad tan fuerte que es imposible no innovar. Es una realidad tanto empresarial como humana; por ejemplo, si no tenemos compañías que construyan capacidad para generar nuevos retos, la gente se va; los millennials necesitan retos permanentes y trascendencia para que tenga sentido quedarse en una empresa más allá de la remuneración”.
“En la transformación digital la tecnología no es lo más importante. Se trata de repensar la experiencia y de pensar en el negocio de vuelta. La tecnología va por detrás habilitando los nuevos encuentros, esos descubrimientos que van en esas capacidades que hay que seguir construyendo”.
Carolina Astaiza vicepresidente de RH Grupo Sancho BBD
Si hay un sector que se está transformando rápidamente por cuenta de la digitalización es el de publicidad. Así lo explica la vicepresidenta de Recursos Humanos del Grupo Sancho, un grupo de 9 agencias de publicidad que cuenta con más de 1.100 empleados. “
Nosotros tenemos dos desafíos fundamentales: el interno y el externo. Asesoramos clientes y el mundo de las comunicaciones se está transformando de una manera impresionante y exponencial”. “Internamente también tenemos que enfrentar esos retos. Primero, en cuanto al talento, tenemos múltiples generaciones en la organización, y ese es el primer desafío que enfrentamos. El segundo tiene que ver con data y tecnología. Uno de los problemas que tenemos es que la tecnología está allí pero el reto per se no es tener la tecnología sino saber cómo y para qué utilizarla. Y la tecnología es generadora de data, pero hay que interpretarla. Entonces, al interior de la compañía preparamos a la gente para liderar generaciones y a las personas para gestionar la tecnología y poder interpretar la data”.
Alexandra Torres Directora del Centro Internacional de Convenciones de Bogotá – Ágora
Los eventos y convenciones son una industria que genera miles de empl
eos e ingresos millonarios en el mundo. Según el ranking de la Asociación Internacional de Congresos y Convenciones (ICCA), América Latina representa únicamente el 9,6% del mercado mundial y en la región, Colombia ocupa el 3er puesto con un 10,74%. Y de esa cifra, Bogotá tiene el 4,5%, lo que significa que hay un terreno grande por conquistar.
Así lo explica Alexandra Torres, Directora General del Centro Internacional de Convenciones de Bogotá – ÁGORA, un proyecto de 64.000 metros cuadrados que demandó inversiones por más de $400.000 millones, y cuyo mayor logro es haber puesto en el radar de la industria a Colombia y a su capital.
“El principal problema que tenemos los colombianos, somos los colombianos. No creemos en nosotros mismos, sufrimos de ‘oso permanente’”, dice. Al hablar de los retos al frente de Ágora, Torres dice que hay una característica que debe tener todo gerente: un líder debe inspirar a su equipo de trabajo; eso se hace de muchas maneras, pero principalmente a través del ejemplo y la continua invitación a reinventarse y retarse.
“Lo interesante de nuestra industria es que el cliente siempre es distinto. Lo único que tienen en común es que su puesto depende de que el evento salga bien. Eso genera un estado mental de quienes trabajamos en la industria: no sabemos nada. Por eso, tenemos que saber hacer las preguntas correctas, la labor de un gerente en esta industria es saber escoger: el momento, la gente, la oportunidad…allí está la diferencia”.
En cuanto al papel de la tecnología en la industria, explica que la digitalización sirve para encontrar a los clientes. “En el mundo se hacen 24.000 eventos al día. La tecnología nos ha servido para saber cuáles son las vocaciones productivas de la ciudad, dónde están los clientes que queremos atraer, entender a punta de Big Data y de Inteligencia qué le duele a cada uno de esos clientes y hacerles propuestas de valor para convencerlos de que hagan sus eventos en Bogotá”.
Catalina Bretón Líder de Wingo
Hace 3 años Copa Holdings se encontró con un dilema. Después de haber tomado el control de una aerolínea colombiana -AeroRepública- se dio cuenta de que, tras 12 años de esfuerzos, la operación no solo no era rentable sino que ya no la necesitaba, en un momento en el que estaba empezando a llegar y a tomar fuerza en el país el modelo de “bajo costo”.
Pero también era consciente de que tenía un activo valioso -un permiso para operar rutas, en una industria donde todo está regulado- en el mercado colombiano que es el tercero en tamaño en Latinoamérica (después de Brasil y México) y tiene la mayor tasa de crecimiento esperada para los próximos 15 años (7,5% anual).
“Y allí viene la idea disruptiva, es decir, participamos en esta disrupción o esperamos a que lleguen otros y se queden con nuestra participación de mercado”, explicó Catalina Bretón, líder de la compañía en Expo Gerente, en el panel sobre las empresas ganadoras. “Así nació Wingo, con el propósito de aprender de las ‘low cost’. Nacimos como un experimento y para ver si la operación lograba ser rentable”.
Dos años después el experimento es rentable y exitoso. “Somos una ‘low cost’ establecida, porque entendimos que había una oportunidad en el mercado. Era fundamental encontrar cuál era el espacio de mercado para Wingo”.
“Creíamos que podíamos hacer una aerolìnea diferente. Hoy somos una de las aerolíneas más puntuales del mundo, no solo ‘low cost’ sino ‘full service’. Quisimos diferenciarnos también con una buena onda porque el segmento nuestro es de viajeros entre 25 y 45 años. La clave es que entendimos que había un espacio de mercado para una aerolínea que volara a bajo precio, con buen servicio y puntualidad”.
“Internamente, creamos una cultura diferenciada de Copa, pero apoyándonos en aquellas cosas en las que ellos son buenos. Ellos son el respaldo operacional y financiero, pero el resto lo hacemos solos. Es una dualidad que mantenemos”.
