Publicado: marzo 5, 2022, 3:14 pm
Por: Gonzalo Gómez Betancourt**
Increíblemente, una de las tareas más ausentes de las Juntas Directivas (JD) es la evaluación del CEO de las empresas. Qué ironía porque, ¿no es ésta la principal responsabilidad de la JD, la de hacer que se cumpla la estrategia delineada por este órgano, y por lo tanto el seguimiento adecuado al líder de la implementación de esta tarea?
En el artículo de la semana pasada hablamos sobre la evaluación de la JD por parte de la Asamblea de Accionistas y dejamos algunas preguntas como base para iniciar esta tarea. Ahora trabajaremos en la evaluación del CEO de la compañía. Como es mi costumbre permítanme hacerlo con un caso. En el año 2016 una familia empresaria decidió realizar un segundo proceso de acuerdos de protocolo debido a que se venía presentando un marcado distanciamiento familiar entre los miembros de la tercera generación que trabajaban en la empresa. El resultado del diagnóstico fue contundente, la familia debía salir de la administración y pasar al gobierno de la empresa, acompañado de una mayoría de externos independientes, con la necesidad de conseguir un CEO profesional, acorde al tamaño de la organización. Iniciaron la búsqueda con ayuda del mejor head hunter de la región, fue un alivio recibirlo a inicios del año 2017, dada su experiencia en compañías del sector. Para el año 2019, el CEO ya llevaba casi un año y medio en su cargo. La junta directiva pidió al comité de evaluación y compensación adelantar las labores necesarias para evaluarlo y darle retroalimentación, tarea que se realizaría de ahí en adelante anualmente.
El Chairman (Presidente de Junta Directiva) empezó a hacer su propia investigación sobre diferentes formularios para la evaluación y encontró ejemplos de varias empresas norteamericanas, así como de los consultores que llevaron el proceso. Después él decidió hacer su propio modelo, así:
- a) Conocimiento del negocio y de la industria en general: Demuestra un buen conocimiento de las áreas funcionales y de la industria en general; innova adaptando productos/servicios existentes o desarrollando nuevos para dar respuesta a necesidades existentes o potenciales del mercado;
- b) Desarrollo de personas: Brinda retroalimentación oportuna y aconseja acerca de áreas de mejora, planes de desarrollo y carrera; motiva promoviendo un buen clima de trabajo; estimula el aprendizaje y desarrollo de sus colaboradores considerando sus fortalezas y expectativas y las necesidades del negocio; reconoce las contribuciones de la gente de forma regular y significativa, inspira a otros por ser percibido como un líder modelo;
- c) Autodesarrollo: Refuerza sus fortalezas y trabaja en sus necesidades de desarrollo tomando la retroalimentación como una oportunidad de mejora; toma las experiencias positivas y negativas como oportunidades de aprendizaje;
- d) Construcción de relaciones: Adapta su estilo promoviendo relaciones personales positivas (respeto, trato justo, confianza, cortesía); refuerza su propia red y estimula el fortalecimiento de las redes de otros; genera un ambiente de trabajo en el que las personas colaboran activamente entre sí para lograr los objetivos; fomenta y facilita la cooperación y el trabajo en equipo; se comunica en forma efectiva, oportuna y a través del canal adecuado;
- e) Manejo del cambio y la ambigüedad, resolución de conflictos: Manifiesta una actitud positiva y demuestra flexibilidad para adaptarse a los cambios y desafíos; maneja constructivamente los conflictos; genera las condiciones para que el equipo se adapte y responda al cambio;
- f) Desarrollo del negocio: Tiene visión estratégica; identifica oportunidades de desarrollo del cliente/mercado involucrando a distintas funciones (comercialización, finanzas, logística); vela por los intereses de la empresa; se involucra en la identificación de nuevos clientes/canales para desarrollar el negocio y reforzar la presencia de la empresa en el mercado; se involucra activamente en el presupuesto, planificación, asignación de recursos y control de gestión;
- g) Foco en el mercado: Es reconocido como un referente de la industria; Participa activamente en actividades que generan eminencia para la empresa.
Después de observar las preguntas, la discusión con los miembros del comité fue intensa. Uno de ellos comentó, “la verdad el sistema de evaluación del CEO en nuestras compañías tiene que ver más con el cumplimiento de los presupuestos, rentabilidad, valoración de la acción y está atada al desempeño, para nosotros como Junta Directiva lo que vemos es si el CEO se ha ganado los bonos de los años anteriores como primer indicador”. Las anteriores preguntas no dicen nada de su desempeño económico, me parece que todo lo demás, pues si, es muy moderno, hay muchas variables blandas, pero lo importante, no está. Un segundo miembro de JD de una multinacional europea mencionó “cuando yo fui CEO, la evaluación era un evento muy importante, yo coincido con ambas visiones, pero incluso íbamos un poco más allá de lo que se propone con estas preguntas. Incluíamos evaluaciones de todos los stakeholders, y además se evaluaban los valores de la familia”. El segundo miembro de Junta explicaba que se hacía una evaluación de 360 grados, además de entrevistas a los miembros del comité, en privado con stakeholders y accionistas. Se separaban el sistema de evaluación del sistema de compensación, es decir, primero se hacían las preguntas mostradas por el chairman con las consideraciones comentadas, después si pasaba el estándar mínimo, se procedía a mirar su desempeño económico y, por supuesto, se le pagaba el bono según las variables establecidas. Finalmente, comentó que el proceso que se seguía en esa multinacional también era muy importante: 1) Se establecían las expectativas: la JD se ponía de acuerdo con el CEO en las metas, objetivos, y expectativas que se tenían. Después el comité de remuneración y evaluación mediante su chairman negociaba las metas de desempeño con el CEO y después de esa reunión se establecían las expectativas por escrito, se dejaba soporte y se aprobaba por parte de la JD; 2) Guía: esta se daba mediante el chairman de la junta, que conversaba con la JD y en cada sesión se iba dando retroalimentación, finalmente se obtenían los resultados de desempeño y otro tipo de mediciones solicitadas por la JD; y 3) evaluación: el comité mediante su chairman hacía una revisión detallada de las mediciones objetivas y subjetivas; posteriormente la JD discutía los hallazgos del comité en esas mediciones y se finaliza con una apreciación formal por escrito; el chairman con el comité se encontraba con el CEO para la revisión del desempeño y se llegaban a nuevos compromisos que quedaban registrados para que volviera a empezar el ciclo.
Estimados Empresarios juzguen ustedes mismos, cómo hacerlo y cuál es la metodología adecuada para ustedes; lo importante es comenzar con estas buenas prácticas. Será una buena discusión para su próxima sesión de Junta Directiva.
**Ph.D. – CEO Legacy.
