Publicado: agosto 24, 2020, 12:01 pm
Por Gonzalo Gómez Betancourt
Esta semana tuvimos en “LSO School” un encuentro de las nuevas generaciones de propietarios de empresas familiares. Dos emprendedores, de segunda y de tercera generación nos contaron sus experiencias. El primero emprendió fuera de la empresa familiar, debido a que en su familia no tenían políticas para fomentar este tipo de iniciativas, y hoy ve lejano su retorno a la empresa familiar, debido al éxito actual de su negocio; sin embargo, mantiene su participación al nivel del gobierno de la firma. El segundo, ve su emprendimiento, así como el éxito de su implementación y posterior venta, como la prueba de su liderazgo para llegar a ser el CEO indiscutible de su grupo familiar en la tercera generación.
Estimados empresarios familiares, es bien conocido, desde la investigación sobre empresas familiares, que el éxito indiscutible de la firma está basado en mantener (1) la unidad de la familia de generación en generación y (2) el compromiso de la misma con sus empresas. La unidad usualmente se consigue cuando una familia vive en cada núcleo los mismos valores y principios. Adicionalmente, se necesita tener un líder familiar en cada generación que los aglutine e incentive a sobrepasar las dificultades normales que tiene cualquier familia mediante mecanismos claros de resolución de conflictos; en especial porque se requieren estrategias que ayuden a mantener los lazos de familia, independientemente de la distancia geográfica, “la sangre prima” sobre cualquier otro tema. El compromiso es el segundo factor, que consiste en que cada generación desee cuidar el patrimonio de la familia empresaria mediante su aporte en tiempo, conocimientos e iniciativas; por lo tanto es necesario buscar todos los mecanismos para que las nuevas generaciones logren ese compromiso, para ello se pueden utilizar varias herramientas, entre ellas la participación en la empresa mediante el trabajo, enseñándoles a ser “buenos directivos”, y/o la participación en la propiedad enseñándoles a ser “buenos propietarios”.
No es tarea fácil mantener la unidad de la familia por generaciones y menos el compromiso. Porque los fundadores que son quienes dejan los cimientos, están “muy ocupados” creando un negocio, y descuidan estos factores, sin visualizar ese futuro deseable. En la unidad, es claro que las personas que usualmente adquieren ese rol de manera natural son las madres, y ya está demostrado que en principio la mayoría hacen una tarea silenciosa, pero eficaz, al transmitir los principales valores que tiene una familia. La dificultad, está en encontrar o crear ese líder familiar en segunda y más generaciones. Las familias centenarias y milenarias, nos han enseñado que para esta tarea se deben crear órganos de gobierno, y es a lo que conocemos hoy como el consejo de familia, que desafortunadamente muchas familias, no terminan por implementarlo bien, aunque lo hayan escrito en sus protocolos. En términos generales, primero “una familia unida, tenderá a querer seguir estando junta por generaciones” y segundo, “la ventaja competitiva de la empresa familiar es que a partir de la unidad se consigue el capital paciente, causa indiscutible de la diferenciación económica de las empresas familiares frente a las no familiares”.
En el compromiso, es necesario trabajar tanto en el “Consejo de Socios” como en la “Junta Directiva”, el primero buscará una estrategia patrimonial, donde todos los miembros de una familia se sientan protegidos, esa estrategia contempla casi siempre en las familias exitosas, la diversificación del riesgo de un mononegocio a uno de diversificación relacionada y no relacionada; buscando que las siguientes generaciones puedan proponer otro tipo de negocios que les apasionen y además puedan no solo tener un proyecto de vida, sino que con sus habilidades también puedan hacer un patrimonio personal, sin tener que someterse a la frase de los abuelos “Esto algún día será suyo”, este rol pasivo ahuyenta a esas nuevas generaciones. En términos generales la propuesta es “Construir un holding familiar en la cual, el negocio central es cuidado por aquellos que quieren hacer una carrera directiva, y la labor de diversificar el riesgo, será realizada por aquellos que quieren ser emprendedores”. Los mecanismos son múltiples para obtener el compromiso, como ofrecerles ser socios industriales de sus ideas, ya que no tienen el dinero para montarlos solos, y después, si el negocio es exitoso, comprarles su participación. Otra forma podría ser un banco familiar, que les ayude con créditos blandos para sus emprendimientos, así como contar con apoyo en conocimiento y experiencia empresarial. Adicionalmente, la “Junta Directiva” del negocio central, deberá encargarse de que esos propietarios estén orgullosos, y que sus empresas centrales tengan la mayor profesionalización posible.
Entonces, vemos claramente en los dos emprendedores del inicio de este artículo, como los mecanismos para atraerlos fueron diferentes. Pero, primero lo que tienen en común es que ambos trabajaron por un tiempo en sus empresas familiares, después de finalizar el pregrado, posteriormente salieron de sus países natales para realizar un MBA. El primero no volvió a la empresa familiar, ya que cuando empezó a idear su emprendimiento durante sus estudios, él le informó a su padre su deseo de emprender, quien lo motivó a realizar su sueño, pero fuera de la empresa familiar. En el segundo caso, la idea también surgió en su MBA, pero él le presentó a todos los socios la idea, que fue acogida por unanimidad y aunque no tenían todos los mecanismo para que la misma empresa tuviese una unidad de negocios de nuevos emprendimientos, los socios si decidieron mediante negociaciones internas, que se le debía financiar mediante un préstamo, los recursos de su supervivencia mensual, para que pudiera enfocarse a sacar el negocio en Estados Unidos y que después, él devolvería ese valor con una buena rentabilidad, a la venta de su floreciente empresa. En la mente de todos estaba la formación del futuro CEO y esa experiencia del mundo del emprendimiento con rondas de inversionistas altamente competitivo, forjaría más habilidades como sucesor.
Ph.D.; CEO Legacy & Management Consulting Group
