Daniel Agromayor es CEO de Five Guys Spain & Portugal, una ‘joint venture’ a medias entre la familia fundadora de la cadena de hamburgueserías (Jerry y Janie Murrell junto a sus cinco hijos) y un inversor británico. La compañía ya posee 45 restaurantes en España, tras la inauguración reciente de su primera hamburguesería en Palma de Mallorca (este verano abrirá un nuevo local en el Aeropuerto de El Prat en Barcelona). Agromayor, a los mandos desde la entrada en España en 2016, asegura que la cadena  es «el polo opuesto: en la industria todo es congelado, en Five Guys todo es fresco». Además reivindica su cultura corporativa. «La compañía es igual que hace 40 años: Solo hacemos burgers y french ‘fry'», destaca este ejecutivo con más de 16 años en McDonald’s a sus espaldas. La entrevista se produce tras ser reconocida Five Guys en los III Premios Hostelería #PorElClima, una iniciativa de ECODES y Coca Cola, por sus acciones para ahorrar energía. ¿Qué diferencia Five Guys de otras cadenas similares que todos conocemos? Esto es una empresa familiar. Jerry y Jenny, que son los que a mí me fichan, son el padre y la madre de cinco hijos varones. Es de ahí de donde viene el nombre, O sea, los Five Guys. Todavía mucha gente me lo pregunta 10 años después. Tampoco somos franquicias. La gran mayoría de puntos de venta en la restauración organizada en España son franquicias, es decir, son negocios de explotación por un tercero. No tenemos nada de eso. Trabajo para Jerry y Jenny y sus cinco hijos. Todos los restaurantes, los 45 son propiedad de ellos. Casi formularía la pregunta al revés: ¿Os parecéis en algo a lo que ya existe? No nos parecemos en nada. Somos el polo opuesto en todo: Donde en la industria todo es congelado, en Five Guys es fresco. Esto te obliga a preparar todos los días unos alimentos frescos, porque no tienes unos congeladores. Todo se prepara cada mañana: no solo que cortemos las patatas, que son patatas de la tierra, sino  cada bolita de carne 100% vacuno fresco y se corta cada pimiento verde a mano, cada fresa o plátano para los ‘Milkshakes’.Five Guys, que lleva en España desde 2016, superó los 100 millones de facturación el año pasado y ya emplean a 1.600 personas. Además del segundo mercado europeo tras Reino Unido, ¿Cuáles han sido las claves de esta evolución?Creo que ya hace 40 años, Jerry, Jenny y sus cinco hijos fueron visionarios cuando apostaron por algo que era justo lo contrario de lo que la industria mandaba hacer. Es decir, donde todo es ya congelado voy a hacerlo todo fresco. Donde todo va de recetas hechas, que son las que quiero venderte con nombre X o Z, te voy a dejar que elijas tu hamburguesa porque la voy a cocinar para ti. El haber gestado esto y 40 años después seguir haciendo exactamente lo mismo, habiéndose mantenido fieles a sus principios, creo que es una gran parte de la respuesta. Todo está centrado alrededor de la calidad de los ingredientes y del producto, así como de la experiencia que tienes comiendo la hamburguesa y escuchando rock and roll. Creo que estos son los ingredientes del éxito. No he inventado nada que los Murrell no inventaran en 1986. Lo que hemos hecho en España es ejecutarlo con muchísima pasión.Apuesta «firme» por España  Si le tuviera que explicar a Jerry Murrell y familia por qué seguir apostando por España, con tantas propuestas próximas compitiendo, ¿Qué le diría?Están entregados y convencidos. Somos el mercado con mayor número de restaurantes en Europa, a excepción del Reino Unido, donde empezamos antes y hay casi 200 restaurantes. Además del cuarto en el mundo. Francia y Alemania tienen menos restaurantes y luego otros países como Italia, Austria, Bélgica… hay muchos menos. Por lo tanto, la apuesta por España es firme. Somos de los países que más restaurantes abren al año: Vamos a contar con el primer restaurante en un aeropuerto: abrimos en Barcelona en agosto y vengo de hacerlo en Palma de Mallorca. Ahora que tire la máquina para delante y hacerlo bien, porque el mayor riesgo es ser complaciente. En restauración el partido se juega todos los días, o sea, que no hay nada ganado.»La apuesta por España es firme. Somos de los países que más restaurantes abren al año: Vamos a contar con el primer restaurante en un aeropuerto: abrimos en Barcelona en agosto y vengo de hacerlo en Palma de Mallorca»¿Y para cuándo el desembarco en Portugal? Es el único mercado de la zona que os falta…En Portugal llevamos tiempo trabajando, Queremos abrir. Ya sabes que el primer restaurante que abrimos en Madrid fue en la Gran Vía, concretamente, en Callao. Una esquina épica y un local que también nos costó mucho conseguir, porque está en el «casco histórico» y hay ciertas restricciones de licencias. Lisboa tiene un poco las mismas vicisitudes que Madrid y no es fácil encontrar el local que nos gusta, con las dimensiones que necesitamos y las características técnicas que requiere abrir un restaurante. No es fácil y llevamos tiempo trabajando en ello. Tenemos mucha gente esperándonos y confío, que ya está más cerca que antes. Pero, bueno, hasta que no empecemos a poner ladrillos… El 2027 tiene que ser el año. Todavía hay muchas etapas del Giro que recorrer, pero estamos ilusionados.Si hablamos de Five Guys tenemos que mencionar sus patatas fritas, muy singulares, y con un origen muy determinado… ¿Puede aportar algo de luz? ¿Qué tienen de especial?Vas a ver que en los restaurantes, dependiendo un poco de la fisionomía del restaurante, en la zona del salón donde comes hay un remanso de sacos de patatas. Hay gente que te pregunta: «¿Esto qué es?» Dentro están las patatas que usamos en la cocina, en vez de tenerlas dentro de la trastienda. La primera diferencia es que solo son patatas. Las vamos a cortar a mano, lavar para quitar el almidón y freír en aceite de cacahuete. La segunda gran diferencia es que usamos este aceite desde que empezó la compañía en 1986. El aceite de cacahuete es para fritura, en altas temperaturas y cuando es sostenida durante el tiempo, es muy eficaz y sano. Además les confiere un sabor muy peculiar: les damos un primer baño en el aceite, luego las dejamos enfriar, porque se siguen cocinando por dentro fruto de la temperatura del exterior. Posteriormente hacemos el cocinado final, que es lo último justo antes de servirlas. Aparte no te vamos a dar la porción que nos pides, sino que te vamos a dar esa porción y el ‘extra scoop’, para que la ración sea super generosa y te quedes encantado.¿No teme que el actual contexto de inestabilidad geopolítica pueda afectar al consumidor? Hemos arrancado el año bastante bien. Estamos por encima del plan. Estamos creciendo en tickets, pero creo que también porque estamos conquistando cada vez más corazones. Obviamente no estamos aislados. Estamos expuestos a lo que nos pasa a todos. Hay que estar siempre alerta porque  cada día leemos un tuit, de algún mandatario del mundo, que nos dice una cosa y la contraria. La verdad es que vamos haciendo camino, ganando cuota de mercado, y sobre todo, consiguiendo que cada vez la gente compare, y si le preocupa lo que come, opte por venir a Five Guys. «Lisboa tiene un poco las mismas vicisitudes que Madrid y no es fácil encontrar el local que nos gusta, con las dimensiones que necesitamos y las características técnicas que requiere abrir un restaurante. No es fácil y llevamos tiempo trabajando en ello» Premio al ahorro energético Hace unos días habéis recibido el galardón Hostelería #Por el Clima, una iniciativa de Coca – Cola y Ecodes en la categoría de ‘Acción’ por vuestras iniciativas para reducir emisiones y gasto energético, ¿Qué supone?Nos ha sorprendido porque no lo esperábamos ni hemos postulado para ello, pero sí que pone luz a lo que Five Guys ha traído al sector de la restauración moderna organizada para elevar la calidad de todo, no solo de la comida o el empleo, sino también de las prácticas que podemos hacer en cuanto a sostenibilidad. Ha sido la institución Ecodes y Coca-Cola quienes han pensado que éramos merecedores del mismo.¿Qué tipo de prácticas habéis puesto en marcha para reducir el gasto energético y que han motivado este reconocimiento?La distinción que hemos recibido, sobre todo, se basa en lo relativo a la eficiencia energética en el punto de venta y a la reducción de la huella de carbono. El premio se mide en base a las acciones que has puesto en marcha en tus restaurantes. Tenemos muchísimos ejemplos, en cuanto a la eficiencia de la climatización, sobre todo, con las temperaturas extremas que estamos viviendo. Cortinas de aire para prevenir que se disperse ese frío, el calor que generas y que se optimicen en el punto de venta. También toda la iluminación por LED desde que abrimos en el en el país hace 10 años, la eficiencia de los equipos de cocina que se usan como las freidoras para las patatas gestionadas por un autómata. Es decir, una máquina que te permite una mayor eficiencia en cuanto a energía. Hay muchísimas cosas.. No es lo mismo tener un restaurante en Madrid que en Granada o el norte de Inglaterra: tienen unas peculiaridades, unas necesidades distintas, por la climatología. 

La imagen se ha repetido durante la última semana en sofás, terrazas y pantallas gigantes de toda España, también en las gradas de Atlanta: una marea de camisetas blancas ha roto el tradicional dominio del rojo entre los aficionados de la selección española.  La segunda equipación que lanzó Adidas para buscar la segunda estrella se ha convertido en uno de los grandes fenómenos comerciales del torneo, con permiso de los cada vez más exclusivos cromos de Panini. El éxito ha sido tal que la versión oficial, comercializada por la multinacional alemana por 100 euros, figuraba agotada en la web de la marca al cierre de este artículo. Pero lo cierto es que no solo la firma de las tres rayas está capitalizando el furor desatado por la prenda.Entre las miles de camisetas blancas conviven las originales con un número imposible de cuantificar de réplicas que se venden, en líneas generales, por una quinta parte de su precio. Son resultado de un ‘circuito comercial’ que se mueve más allá de los canales oficiales y, en ocasiones, aflora en macrooperaciones policiales como la llevada a cabo esta semana por la Policía Nacional, en coordinación con Europol, Interpol y la Oficina de Propiedad Intelectual de la Unión Europea (EUIPO), para incautar 66.000 camisetas de fútbol falsificadas. Una mercancía que hubiera alcanzado un valor de venta de 7 millones de euros y que se ha cobrado casi un centenar de detenciones por delitos contra la propiedad industrial.En primera línea de batalla se encuentra la Oficina de Propiedad Intelectual de la Unión Europea (EUIPO). Su portavoz, Julio Laporta, constata a este diario que «se mueve mucho dinero en el mundo de las falsificaciones, dinero que sale del circuito legal que nos beneficia a todos». Esta agencia europea, con sede en Alicante, estima un impacto anual de 12.000 millones de euros en pérdidas para la industria de la moda y la confección solo en todo el mercado comunitario. Una cifra que, en España, ronda los 1.000 millones cada año. Laporta apunta al «crimen organizado» como origen de esta redes e insta a reflexionar sobre otros riesgos menos visibles, como los relacionados con la salud y la seguridad: «El producto que están comprando ha pasado cero controles de calidad». ¿Es consciente el consumidor europeo de todo lo anterior? Según un estudio de este organismo, publicado esta semana, alrededor del 13% de los europeos afirman comprar deliberadamente productos falsificados. Lo que se eleva a una cuarta parte entre los jóvenes de 15 a 24 años. La factura de las falsificacionesBuena parte de este coste recae sobre las compañías como Adidas que invierten miles de millones cada año en diseño, producción y comercialización de sus productos, y que después deben competir con copias que llegan al mercado a una fracción de su precio. Consultados por este asunto, el entorno del gigante alemán asegura a ‘La Información Económica’ que «protegen rigurosamente los derechos de su propiedad intelectual contra los falsificadores, cuyas acciones mancillan la reputación de nuestra marca, colaboradores y personal». Así, la compañía garantiza que «trabaja estrechamente con las autoridades competentes en iniciativas para combatir el comercio de las falsificaciones y proteger a los consumidores».En este contexto, Pedro Mir, profesor de ISEM Fashion Business School (Universidad de Navarra), apunta que Adidas comparte con Nike el dudoso honor de estar entre las marcas más falsificada y estima una merma de entre el 10 y el 30% en sus ventas. Días antes del inicio del Mundial, comenta Mir, las aduanas estadounidenses ya habían interceptado decenas de envíos procedentes de Hong Kong con camisetas y artículos del torneo falsificados. Un hito que pone de manifiesto como la Copa del Mundo es una tormenta perfecta para los falsificadores por la «demanda masiva concentrada en pocas semanas» junto a «unos consumidores emocionalmente activados y dispuestos a comprar rápido». «El problema no es tanto que la gente ignore que está mal, sino que en el momento de la compra el precio y la inmediatez pesan más que cualquier consideración ética o de riesgo» añade. Un dolor de cabeza para los coleccionistasLas falsificaciones no solo impactan sobre el negocio de fabricantes y distribuidores, también suponen un dolor de cabeza para los coleccionistas. «Cuando aumenta la presencia de falsificaciones, las personas pierden seguridad a la hora de invertir en estos objetos, especialmente aquellos compradores que no tienen conocimientos especializados para evaluar su autenticidad» explica a este medio Giovanni Cerra, quien fuera analista jefe en el cuerpo técnico de José Mourinho antes de dar el salto al coleccionismo como experto en objetos de fútbol en la plataforma de subastas Catawiki. El reto, reconoce Cerra, es cada vez mayor, ya que muchas réplicas no oficiales utilizan costuras e impresiones de mayor calidad que pueden parecer auténticas a simple vista para alguien que no sea especialista. No obstante, existen pistas que un ojo entrenado puede detectar. «La mayoría de clubes y fabricantes asignan códigos únicos a cada modelo y temporada, lo que permite identificar si una camiseta es auténtica. Además, la calidad del material y las diferencias en los escudos o distintivos de las marcas también pueden ayudar a detectar una falsificación» concluye.

El Brent ha pasado en pocos días de rozar los 108 dólares a moverse hacia los 76. Ha perdido la prima que pagaban los inversores por la guerra, ha roto varios niveles técnicos relevantes y ha regresado a cotas no vistas desde marzo. Sin embargo, la reacción en bolsa de las petroleras ha sido mucho menos violenta.El S&P Global 1200 Energy Sector Index, que agrupa grandes compañías energéticas mundiales dentro del S&P Global 1200, apenas ha cedido alrededor de un 3%. Los fondos cotizados ligados al sector, como el Energy Select Sector SPDR, han caído entre un 6% y un 10%. En cambio, el petróleo ha perdido cerca de un 30% desde los máximos de la escalada.Lo normal sería leer ese desplome como una mala noticia para todo el sector. Menos precio del petróleo, menos ingresos y menos beneficios. Sin embargo, la caída del barril llega justo cuando varias petroleras han empezado a convencer al mercado con la idea de que se puede ganar más dinero produciendo menos.Según el informe The Scarcity Premium de S&P Global Market Intelligence, los analistas esperan ahora que 117 petroleras cotizadas produzcan menos en 2026. Han rebajado sus previsiones un 1,9%, el equivalente a 1,5 millones de barriles diarios menos. Lo llamativo es que, pese a ese recorte, han elevado un 57% sus estimaciones de beneficios para el sector, con una mejora agregada de 227.000 millones de dólares. La explicación está en la disciplina de capital, la reducción de costes y el mayor peso de negocios con márgenes más elevados.La diferencia está en los márgenesLa caída del Brent penaliza a quien depende de vender más crudo a mejor precio, pero puede abrir una ventana en las compañías capaces de defender márgenes, controlar inversión y seguir generando caja con un barril más barato.S&P calcula que la producción esperada para 2026 ha pasado de 77 a 75,9 millones de barriles equivalentes diarios, pero también que el margen previsto para los productores energéticos ha subido del 9,8% al 12,3%. Dicho de otra forma, el mercado espera menos volumen, pero más rentabilidad por cada barril que sigue en producción.Saudi Aramco es el ejemplo más claro de esta estrategia. Sus previsiones de beneficio neto para 2026 han pasado de 98.000 a 133.000 millones de dólares, un aumento del 36%, mientras su producción esperada baja de 14,1 a 13,1 millones de barriles equivalentes diarios.Ese ejemplo puede dar una pista para entender qué está buscando ahora el mercado. Ahí entrarían compañías como Exxon, Chevron, Shell, TotalEnergies y, a otra escala, Repsol, gracias a su negocio de refino, química y generación de caja para dividendos y recompras.Bank of America ha convertido a Exxon en el primer gran ejemplo de esa lectura al elevar su recomendación de neutral a comprar tras la corrección del sector y mantener su precio objetivo en 154 dólares. La mejora se apoya en una acción que había caído por debajo del nivel previo a la guerra con Irán pese a conservar una posición capaz de beneficiarse si el crudo rebota o si la normalización de Ormuz llega de forma ordenada.Esa parte industrial puede ser decisiva en los próximos meses. Otras compañías como Valero, Marathon Petroleum o Phillips 66 habían sido algunas de las grandes beneficiadas durante la crisis porque la tensión elevó los márgenes de gasolina, diésel y combustible de aviación. Ahora la normalización del tráfico por Ormuz amenaza con reducir esos márgenes extraordinarios.El principal riesgo sigue estando en el exceso de ofertaCiti ha recortado sus previsiones para el Brent hasta 75 dólares para el tercer trimestre de 2026, 70 dólares en el cuarto trimestre y 65 dólares en 2027. El banco contempla un mercado que deja atrás la guerra y vuelve a mirar unos fundamentos más débiles si los flujos por Ormuz se normalizan.A su vez, la Agencia Internacional de la Energía ya había rebajado en mayo su previsión de consumo mundial de petróleo para 2026 hasta 104 millones de barriles diarios, 420.000 menos que un año antes y 1,3 millones por debajo de su estimación previa a la guerra.El mercado ha pasado de pagar una prima por miedo a descontar que la oferta volverá rápido. La crisis con Irán premió la exposición directa al petróleo y ahora puede premiar la disciplina de capital.