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Cómo gestionar la innovación como estrategia

Ante un entorno sesgado por la incertidumbre, las organizaciones deben moverse rápido y adaptar sus prácticas a las nuevas necesidades del mercado.

Por: Juan Carlos Morales Piñero

Recientemente, en un foro sobre innovación y emprendimiento digital, le pregunté a los panelistas si la gestión de la innovación en las organizaciones podía sistematizarse. Sus respuestas enfatizaban la idea de llevar la innovación más allá de un departamento, haciéndola parte del ADN de la organización mediante una cultura innovadora cimentada en las personas.

Esto me hizo recordar un estudio de Miller y Shamsie (1996), en el que analizan el desempeño de la industria de Hollywood con base en el concepto de estrategia fundamentada en los recursos, la cual, a su vez, fue planteada por Barney (1991). Para ese entonces, determinaron que los recursos basados en la propiedad generaban rendimientos superiores para las empresas en entornos predecibles, en tanto que los recursos basados en el conocimiento generaban retornos superiores en ambientes inciertos. Creo que estas conclusiones siguen siendo totalmente válidas en la actualidad, pues hemos entrado rápidamente en un horizonte pleno de incertidumbres que no tiene fecha de caducidad.

Con este planteamiento de entrada, es evidente que la ruta para las organizaciones está en plantear una estrategia basada en los recursos del conocimiento. Así las cosas, toma fuerza la idea inicial de llevar la innovación al ADN de la empresa.

¿Cómo lograr que esta cultura innovadora se materialice como estrategia empresarial?

Por definición, la cultura funge como un mecanismo de coordinación en las organizaciones, que sustituye en cierta medida a los sistemas de control tradicionales. Hablar por tanto de cultura innovadora como estrategia, supone habilitar un ambiente que favorezca la innovación no solo a nivel de entornos físicos sino, también, a nivel de procesos ágiles y flexibles, de estructuras de gobierno planas, alejadas de la rigidez y de crear relaciones basadas en la confianza.

¿Qué han hecho organizaciones como Google, Apple o Tesla para lograrlo?

Han reconocido tempranamente que su recurso valioso está en crear relaciones que generen valor para la organización. Han confiado en la capacidad creativa de sus empleados, desarrollando ambientes que cuestionen continuamente el statu quo como una ruta segura para generar innovación. También han cuidado con detalle la satisfacción de sus empleados, velando de cerca por su salud psicológica.

¿Qué impide al resto de organizaciones recorrer un camino equivalente?

Un tema recurrente en las organizaciones que va en contravía de esta cultura innovadora está en un excesivo énfasis en el corto plazo no solo en la gestión de los recursos físicos y financieros sino, también, en la gestión de su recurso más valioso: el humano. Esta visión cortoplacista condena anticipadamente al fracaso e impide ver más allá de lo evidente, nublando la vista para reconocer capacidades potenciales en los empleados.

Otro aspecto muy arraigado es el uso de estructuras de gobierno jerárquicas, apoyadas en la creencia de su efectividad como mecanismo de control y en la necesidad de los directivos de alimentar cierta ansia de poder. Aunque en épocas pasadas estas prácticas rendían buenos resultados, en el entorno de hoy están lejos de ser recomendables. También es verdad que hay un cierto temor al uso de estructuras de gobierno más planas por miedo a “perder poder” ante los empleados. Es en este tipo de prácticas donde la empresa define en realidad a qué le apuesta: ¿quiere innovación? o le interesa más conservar cuotas de poder.

Finalmente, un tercer elemento que juega en contra de la creación de esta estrategia, cimentada en la cultura innovadora, está en la desconfianza en las relaciones. Y es normal que esto sea así. Con naturalidad, vemos casos como el robo de una idea, la atribución de un mérito que corresponde al equipo o la asignación de una culpa por una instrucción que no quedó por escrito. Estas situaciones llevan a que la desconfianza sea la regla. Pero tengamos por seguro que bajo un escenario como este, nuestros empleados darán siempre el mínimo, más preocupados por cuidarse la espalda. Y con el mínimo ninguna organización puede aspirar a obtener una cultura innovadora ni el éxito de la organización.

Por tanto, es esencial que la estrategia de la organización se cimente en la consolidación de una cultura innovadora, pensando más allá, pero con los pies más acá.

Director Maestría en Gestión de la Innovación y Emprendimiento Digital,
PRIME Business School de la Universidad Sergio Arboleda

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