Si su empresa tiene el objetivo de tener éxito durante la próxima década y usted quiere liderar ese proceso, acostúmbrese a vivir pensando en la creación y la destrucción simultánea. Lo que antes se llamaba destrucción creativa se llama hoy “disrupción”. 

 Quienes no son Millennials, posiblemente tengan que adaptarse a un mundo corporativo más exigente, aprender a actuar en un entorno de constantes cambios. Las empresas del futuro estarán conformadas por equipos que se crean para manejar un área de negocio o proyectos específicos, no serán estructuras jerárquicas. Hay muchos gerentes exitosos, pero no todos han desarrollado la capacidad de construir empresas. La flexibilidad y la velocidad son ingredientes que no todo ejecutivo tiene y que son vitales hoy en día.

Más de treinta años después de escribir “Empresas que Perduran”, Jim Collins publicó el libro “Cómo Caen los Poderosos”. Este gurú gerencial hizo el ejercicio de analizar por qué habían caído algunas de las empresas más grandes de la historia, incluidas aquellas que “habían sido extraordinarias alguna vez” y por ende estaban incluidas en su primer bestseller. ¿Su conclusión? Aunque las causas varían de caso en caso, Collins habla de una especie de decadencia institucional como una enfermedad caracterizada por etapas. Una empresa puede parecer sólida por fuera, pero estar ya enferma por dentro, parada peligrosamente al borde del abismo. “Toda institución, por extraordinaria que sea, es susceptible de caer. No hay ninguna ley de la naturaleza que garantice que los más poderosos puedan permanecer en la cima”, explica el experto.

 ¿CONDENADAS A DESAPARECER? 

La reducción de la longevidad de las organizaciones es un claro ejemplo de lo que viene. En los últimos 100 años, el tiempo de vida de las empresas se ha reducido de 60 a 15 años y seguirá reduciéndose. Si su empresa desea ser sostenible, muy probablemente tenga que cambiar el foco de su negocio de manera inesperada.

Entender el ciclo de vida de sus productos y la rentabilidad, es solo el primer paso. La habilidad de encontrar nuevas oportunidades para su empresa y construir fortalezas competitivas será parte de su día a día. Vimos en la era industrial cómo empresas que producían barriles de madera evolucionaron al metal, luego al cartón y después al plástico. Posiblemente la misma empresa tenga que convertirse en una almacenadora, distribuidora de materiales, o dedicarse a un área de negocio que no tenga que ver con almacenamiento. Independientemente de la causa -canibalización de su área de negocio o disrupción tecnológica- muy posiblemente usted tendrá que complementar, diversificar, o modificar el área de negocio de su empresa durante los próximos 5 o 10 años.

Todo gerente debe hacerse las siguientes preguntas. Uno, ¿tiene su empresa el talento para entender qué cambio debe realizarse? Dos, ¿cuenta con el equipo para construir una empresa o área de negocio nueva de manera rápida y eficiente? Cierre los ojos por un momento y hágase la próxima pregunta: ¿tiene usted las habilidades y compromiso para “reinventar y reconstruir” su empresa? Sea honesto con usted mismo. Si la respuesta es negativa, haga un plan para construir esas capacidades o busque el talento que se requiere dentro y fuera de la empresa y hágalo rápido. La disrupción obliga al cambio, y si no se tiene la capacidad de analizar las situaciones desde ópticas diferentes será muy difícil encontrar el camino al éxito.

 INNOVACIÓN, LA PALABRA CLAVE 

¿Quién no quiere innovar? Todas las empresas, independientemente del tamaño que tengan o la industria a la que pertenezcan, necesitan de la innovación para garantizar su supervivencia y crecer, repiten una y otra vez las principales firmas consultoras del mundo. Un análisis de Accenture indica que la innovación sostenida a largo plazo puede resultar muy difícil y, por lo general, señala la diferencia entre los líderes de mercado y los “éxitos efímeros”. Pero, ¿qué es realmente la innovación? En líneas generales los expertos coinciden en definirla como el acto de introducir un producto nuevo en el mercado y hacer dinero con ello, ya que de lo contrario se quedaría en la simple invención.

De acuerdo a la consultora señalada, es tan complejo el desafío que recientes análisis indican que solo entre el 5% y el 20% de las empresas, dependiendo del sector, son capaces de mantener un rendimiento destacado a lo largo del tiempo. ¿Qué ocurre con las demás? “Muchas se atascan porque carecen de una forma coherente de medir y planificar el crecimiento a través de la innovación rentable y sostenible. Centradas principalmente en las transacciones e inductores de la cuenta de resultados, descubren que les resulta más fácil fijarse en el rendimiento pasado o en el presente inmediato”.

De hecho, la misma investigación reveló que alrededor de las dos terceras partes de los altos directivos encuestados confiaban en que las iniciativas de crecimiento pasarían a ocupar un lugar más destacado en su agenda estratégica para la empresa. Sin embargo, esto no ha ido acompañado de las estrategias y los modelos operativos. Esta situación está afectando y afectará cada vez más el valor de mercado de las firmas. Algunos como el gurú Gary Hamel sostienen que lo que finalmente obstruye el desempeño de las organizaciones no es su modelo operativo, ni el empresarial, sino el administrativo al que hay que darle una especie de revolcón. En palabras suyas, la administración tradicional -unas técnicas para ser eficientes que heredamos de unos cuantos teóricos y ejecutores ya fallecidos- está obsoleta y hay que reinventar sus principios básicos. De alguna manera, se trata de llegar a lo que algunos ven en la innovación: el arte de romper y modificar las reglas de juego.

 APPLE, EL FOCO EN EL VALOR 

Apple estuvo a punto de desaparecer a finales de los 90, luego de que su fundador e inspirador, Steve Jobs, fuera despedido por el consejo de administración y de una serie de productos fallidos. Hoy, sin embargo, es la empresa tecnológica con mayor capitalización de mercado y sus ventas anuales superan los US$215.000 millones, gracias al iPhone, su producto estrella introducido en 2007 que cambió la telefonía móvil y la forma cómo usamos esos dispositivos. La otra cara de la moneda de esa disrupción fue la desaparición de Nokia y BlackBerry, incapaces de responder a la demanda de los consumidores por teléfonos inteligentes, lo cual las llevó a una espiral de destrucción de valor que a la postre significó su desaparición del mercado. En un mundo cada vez más homogeneizado y amenazado por los clones, el éxito de Apple radica en pensar y hacer las cosas de manera distinta. Este principio la ha llevado a sacrificar participación en el negocio de los computadores y ahora móviles por su negativa de licenciar macOS a terceros y por la decisión de integrarse verticalmente (es decir, de diseñar tanto el software como el hardware) y enfocarse en el nicho de productos de mayor valor.

 NETFLIX, CREÓ UN NUEVO MODELO DE NEGOCIO

El fundador de Netflix, Reed Hastings, se inspiró en el incómodo modelo de negocio de Blockbuster y en el ventajoso modelo de los gimnasios para crear lo que hoy conocemos como el servicio de alquiler de películas más grande del mundo, con más de 100 millones de suscriptores. Hastings olvidó pagar una multa por una película que había alquilado lo que le generó una enorme deuda y un dolor de cabeza. Al tiempo analizó cómo cada mes pagaba la membresía de su gimnasio aunque pasaban semanas enteras sin ir. Nace así el modelo de Netflix que destruyó a Blackbuster y ha generado el fenómeno del “cord cutting” que afecta a los servicios tradicionales de televisión por suscripción. Lo curioso es que en el año 2000, cuando Blackbuster estaba valorada en 3.000 millones de dólares, tuvo la oportunidad de adquirir por 50 millones de dólares la naciente Netflix, que hoy tiene una capitalización de mercado de US$85.000 millones. Los directivos de Blackbuster consideraron que no tenía futuro la venta ilimitada de alquileres por una sola cuota mensual. La empresa ha agregado a su línea de negocios la producción de contenidos.

AMAZON, UNA FÁBRICA DE EMPRESAS 

“Amazon, la compañía que se quiere comer al mundo”, titulaba hace varios años en portada la revista BusinessWeek Bloomberg donde mostraba la osadía del fundador de la empresa, Jeff Bezos. La mayor tienda de comercio electrónico del mundo comenzó como una librería virtual, en 1994. Pero rápidamente ha extendido sus tentáculos a la venta de todo tipo de bienes y servicios. Servicios de almacenamiento y hosting a otras empresas de Internet y del mundo del cemento y el ladrillo. Desde el lanzamiento del primer lector de libros electrónicos, en 2007, tiene en la mira todos los contenidos susceptibles de ser digitalizados (libros, cine, televisión, etc). Hoy en día es uno de los productores de contenido de televisión más exitosos. ¿Es Amazon una compañía de logística, contenido, intermediación? “Cada paso que damos está encaminado a la búsqueda de una oportunidad de negocios; siempre jugamos a la ofensiva, no a la defensiva”, define Bezos cuya última movida fue la adquisición de la cadena de comestibles orgánicos Whole Foods en una operación de US$13.700 millones, con lo cual espera convertirse en el gran “disruptor” del comercio minorista.

Estos son apenas unos ejemplos de lo que viene. Conviértase usted en un agente de cambio, en el grupo de los ganadores en los próximos 2, 5 y 10 años.