Publicado: septiembre 11, 2022, 9:20 pm
Por Gonzalo Gómez Betancourt**
Esta famosa frase de Peter Drucker sigue siendo atemporal, hace tan solo unos días conversando con el Presidente de un grupo empresarial, sobre cómo iba la implementación de la estrategia y estructura de responsabilidades que habíamos elaborado con tanto empeño, recibí una respuesta lapidaria: “A nuestra estrategia se la comió la cultura al desayuno”.
Esta es la temporada de pensamiento estratégico en las empresas, y ahora con más fuerza debemos hacer este proceso de la mejor manera posible para enfrentar los retos del entorno económico, político y social que tendrá Colombia por los siguientes cuatro años, como mínimo. No obstante, aunque la mayoría de nuestros empresarios y gerentes son conscientes de la importancia de este proceso, muchas veces, la forma como se elabora la estrategia de la empresa pone en riesgo a la misma organización.
El protagonista de nuestro caso de hoy, llevaba años perdiendo mercado y buscando las razones por las cuáles se podía justificar esa caída, llegó a la conclusión de que fue el crecimiento rápido de su organización, que poco a poco lo fue haciendo perder la cultura de servicio de los empleados y la pasión por el propósito organizacional. Se quejaba de que sus vicepresidentes nos salían a la calle, como él lo había hecho desde que fundó el negocio y que la cultura de vivir el servicio al cliente se había perdido al traer gente de otras organizaciones que no compartían su cultura. Cuando se les pedía que bajaran a la operación la respuesta que obtenía era pedir más personal y tener un asistente para el asistente. Fue entonces cuando se nos ocurrió el cambio de estructura y en vez de vicepresidencias, la idea era nombrar gerentes de unidades de negocio, responsables de la “a” a la “z” de cada una de ellas, incluso se trabajó con los principales ejecutivos cómo debería organizarse la compañía para retomar la senda del crecimiento y la estructura fue sugerida, incluso por ellos en un trabajo de equipo conjunto.
Hasta allí llegó mi trabajó, no obstante, le mencioné al presidente, si el cambio de estructura no viene acompañado por dos temas: Primero, quemar los barcos, es decir cambié la estructura ya, nada de pruebitas…., recuerda a Hernán Cortés cuando llegó con 700 soldados a México, y apenas se bajaron, mandó a quemar los barcos, no había otra opción que conquistar esa tierra. Segundo, los sistemas de evaluación y compensación a la nueva realidad; es decir los valores, principios y competencias de cada cargo además de los indicadores de gestión para compensarlos por alcanzar la estrategia deseada, si no tienes esto pues el cambio nunca se dará. Así fue, los vicepresidentes boicotearían la nueva estructura, volviendo a la paquidérmica estructura funcional. Finalmente, mis predicciones se dieron, un alto ejecutivo solicitó en vez de cambiar todo de una vez, hacer una prueba, por “prudencia”, pero estos altos directivos no querían esa nueva realidad que les tocaría, al ser directores de unidades de negocio, esa cultura se desayunó a la estrategia.
Cuando inicié mi trayectoria como consultor en Management, hace más de 25 años, el mundo de la estrategia, era muy claro, estaba delineada bajo el proceso: “Top Down” de arriba hacia abajo; el CEO era el encargado de pensar el camino de la empresa y la trasmitía hacia abajo, no tenía ni siquiera el afán de consultar con una junta directiva porque la verdad ese concepto era más bien teórico y no práctico, no existían en muchas empresas. La forma de motivar a los empleados era zanahoria y garrote, pero al final el estilo autoritario de la época se imponía y finalmente la gente hacía lo que el gerente quería o perdía su puesto, eran las épocas en que los gerentes llegaban con su cuadrilla de personal, la lealtad de esas personas era fundamental y de alguna manera la generosidad con algunos de ellos, que eran por no decirlo menos sus informantes, prevaleció durante años, muy a mi pesar aún ronda ese nocivo estilo de dirección en algunas empresas de nuestros países, con la diferencia que ahora los empleados tienen más opciones y no se aguantan un jefe de esas características.
Con el paso del tiempo, el aumento de la apertura de los mercados, de las discontinuidades estratégicas, de los cambios demográficos, sociales, económicos y políticos, hizo evidente que el CEO estaba muy alejado del mercado para poder entender de primera mano los factores que influían en la elección de los compradores, de sus clientes, y empezó una tendencia de buscar la información en la base, las personas volvieron a ser relevantes en la empresa. Por lo tanto, los mandos medios en conjunto con sus jefes y supervisores, iniciaban unas reuniones para saber cómo veían al entorno y sus competidores, lo que dio inició a la estrategia “Bottom Up” de abajo hacia arriba.
Adicionalmente, la tendencia llevó incluso a que los jefes de departamento trabajaran aspectos de sus unidades especializadas buscando las fortalezas y debilidades, lo que finalmente se convirtió en valiosa información. Es decir, desde la base se entendía el entorno y sus competidores, especialmente desde las áreas comercial, de mercadeo y de las unidades de apoyo, se lograba comprender mejor las ventajas y desventajas de cada uno de los procesos de la cadena de valor. Esta información bien resumida, debía llegar al comité de presidencia donde se encontraban los principales vicepresidentes bajo el liderazgo de un CEO, quien después de discutir diferentes alternativas estratégicas que buscaban el sostenimiento de sus ventajas competitivas, se llevaba una definición única y clara de la estrategia, pero esta vez era elevada a la junta directiva, que ya contaba con externos independientes que no solo debían complementar las ideas de los ejecutivos sino aprobarla.
Con esa definición, el CEO después debía presentar a la junta una forma adecuada de implementación, probablemente con algunos cambios en la estructura de responsabilidades e inversiones en CAPEX y OPEX, que debían venir reflejados en el presupuesto del año siguiente, aprobado también por la junta directiva. Pero lo más importante a discutir era, que cambiaba en la cultura de la empresa frente a esa estrategia y que mecanismo de cambio tenía identificados para que la cultura no destruyera a la estrategia. Finalmente, el CEO llevaba también a la junta las competencias de los cargos claves y las brechas que encontraba, junto con los mecanismos de corrección, como formación, coaching, etc. El plan debía complementarse con los indicadores de gestión más importantes para cada uno de los ejecutivos claves de la empresa y validarlos en conjunto con la junta, quienes finalmente aportaban nuevos elementos y terminaban aprobando no solo, la estrategia, sino la estructura, los sistemas de gestión, evaluación, compensación y desarrollo, que con el análisis de la nueva cultura facilitaban la implementación de la estrategia, tarea del gerente.
Empresarios, recuerden que la estrategia es un ejercicio que va más allá de un taller, debe cambiar las dinámicas a todo nivel para obtener los resultados esperados.
**Ph.D. – CEO Legacy & Management Consulting Group
