Argentina, el mercado  crece un 30% frente en 2016. En Colombia debe ser un poco peor que el año anterior. En Ecuador vemos crecimientos”, explica.

En proceso de reinvención desde la crisis financiera global de 2008-2009,  cuando se vio obligada a declararse en bancarrota, en marzo de este año General Motors anunció su salida de Europa, con la venta de sus filiales Open y Vaxhall al Grupo franco-chino PSA.

Luego de un minucioso ejercicio estratégico, la multinacional escogió aquellos mercados donde puede consolidar su liderazgo y aumentar la rentabilidad: Estados Unidos, China y Suramérica.

“No queremos ser líderes solamente, queremos ganar con fuerza”, explica Barry Engle, presidente de GM para Suramérica. “Acá estamos hace casi 100 años y en los últimos 17 hemos consolidado un liderazgo y construido una marca y una presencia regional fuerte”.

En un momento en el que  la región se quedó sin el viento de cola de los altos precios de las materias primas, que impulsó el crecimiento de los países entre 2005 y 2014, Engle dice que la coyuntura plantea desafíos importantes.

“Cada país está en un momento diferente. En Brasil, lo peor ya está atrás y podríamos ver una recuperación. En Ecuador vemos crecimientos”

En busca de simplificar su estructura en la región, a comienzos de año la compañía anunció la creación de tres unidades de negocio: GM Mercosur, GM Andina y GM Central. A Colombia llegó Paris Pavlou como líder de las operaciones de GM  Andina con el compromiso de aumentar la participación de mercado de Chevrolet, así como la rentabilidad.

Y aunque se resiste a hablar sobre el futuro de la operación de Colombia (“no tengo un anuncio concreto para hacer”, dice en un buen español), Engle señala que la prioridad de la corporación es ser rentable para sus accionistas y mejorar su competitividad, en una industria que está en proceso de consolidación a nivel global.

“En Colombia  tenemos una fábrica completa y hemos invertido mucho dinero allí. Los trabajadores quieren ganar más, pero en un mercado abierto tenemos que ser competitivos. ¿Quieren un futuro? El futuro de la planta depende mucho de nuestros socios, los trabajadores”, explica el presidente de GM para Suramérica que, al cierre de esta edición, discutía sin muchas posibilidades de acuerdo una convención con sus 4 sindicatos.

En un momento de contracción del mercado y de mayor competencia, la planta de Bogotá está operando a un solo turno, lo que implica la producción de unas 45.000 unidades este año cuando su capacidad total es de 120.000.

Sin la posibilidad de exportar desde el país como sí lo hace Renault-Sofasa, porque GM cuenta con una mayor capacidad de producción en la región y porque los altos costos laborales de una operación de 60 años lo dificultan (el 70% los  costos de manufactura son laborales), Engle destaca la fortaleza del portafolio de la marca que está tratando de posicionarse en segmentos de mayores prestaciones, por ejemplo, el de las SUV para el que anunció la llegada de la Chevrolet Equinox.

En el caso de Renault-Sofasa, la multinacional francesa tomó la decisión de posicionar a su fábrica de Envigado como un polo de exportación de la Duster a México y a otros mercados, aunque los desafíos son similares.

En palabras del saliente presidente de la compañía, Luiz Fernando Pedrucci: “somos la planta más competitiva de Renault en América y una de las del mundo, de la portería para adentro. No tenemos control de lo que sucede afuera”.

NEGATIVO:
El costo país sigue lastrando la competitividad de las dos ensambladoras que operan en Colombia.

POSITIVO:
Renault Sofasa ensambló 77.878 unida- des en la planta de Envigado en 2016, de las cuales 33.984 fueron exportadas.

CIFRA:
El año pasado, 76.109 unidades fueron ensambladas en el país, lo que representa el 30% del total del mercado (253.698 unidades).