Publicado: agosto 7, 2021, 10:51 am
Por Gonzalo Gómez Betancourt**
Una familia de empresarios en transición de primera a segunda generación, se sometió a las pruebas de competencias mediante diferentes mecanismos como DISC y 360 grados, los resultados aseguran un plan de desarrollo que permite a los fundadores hacer una sucesión sin contratiempos.
Este año, he sido testigo de un proceso de sucesión impecable en una familia en transición de primera a segunda generación. Cuando existe un fundador prudente, como en el caso que vamos a analizar a continuación, este proceso se puede delinear con mucho cuidado para cada una de las empresas del grupo y contar con el apoyo de todos en la organización, a continuación, paso a comentarles los pasos que se realizaron.
He sido un convencido que la sucesión directiva no es un evento sino un proceso que debe venir delineado desde la junta directiva. En mi experiencia, este proceso necesita de varias fases para que sea exitoso:
- a) Valores Familiares: Es indudable que el líder de una familia empresaria, no solo debe ser líder empresarial sino familiar. No todos los que inician este proceso le dan la trascendencia a este punto, pero la evidencia empírica nos ha mostrado que si el líder no cumple con los valores familiares, es seguro o que no durará su mandato o que será motivo de división empresarial y/o patrimonial. Es por ello que se debe trabajar previamente en la visión familiar, entender el propósito cómo familia empresaria hasta llegar a la profundidad de identificar los valores que han mantenido unida a la familia e incluso analizar aquellos valores nuevos que se deben promover para mejorar la unidad familiar y el compromiso de los familiares con sus empresas.
- b) Necesidades Empresariales: Cada empresa, dependiendo del momento de desarrollo en que se encuentra necesita un gerente con unas habilidades particulares, no se requieren las mismas habilidades de un gerente en al inicio de un negocio, en su crecimiento, o peor aún en su declive;
- c) Tipología de los Fundadores: El proceso de sucesión debe entender muy bien que tipo de fundador acompaña el proceso, pues no es igual diseñar un esquema de transición para un monarca que para un general, gobernador, o embajador según las tipologías de Sonnenfeld y Spence (1989);
- d) Fases Vitales: Igualmente es muy importante considerar las edades en las que se encuentra el fundador y el sucesor. Davis y Tagiuri (1986) encontraron evidencia empírica sobre la existencia de un periodo de tiempo ideal para realizar trabajo conjunto en la empresa familiar, los periodos que suelen salir mal son los extremos o cuando el fundador es muy mayor o cuando aún es joven;
- e) Proyecto de Vida: Es indudable que cuando los fundadores no tienen un proyecto de vida, después de haber ostentado el poder en la empresa por tantos años, es posible que internamente rechacen el proceso y lo boicoteen de cualquier manera, en especial cuando en su vida privada de pareja no se ha establecido con claridad ese futuro deseable por ambos;
- f) Conspiración de la Sucesión: Otro de los conceptos claves es la consciencia por parte de los fundadores que existirán siempre los llamados conspiradores de la sucesión, estudio realizado por Lansberg (1988), estas personas que por preocupación por la salud del negocio y del mismo fundador, usualmente les recalcan de manera continua que tal vez los hijos aún no están preparados par esta responsabilidad, entre los conspiradores más relevantes están en su orden: La pareja, los empleados, el banco, los clientes y los proveedores. Por lo tanto, es imperativo no dejarse convencer y evitar caer en la tentación de perpetuarse en el poder;
- g) Proceso de Sucesión y sistemas de apoyo: Este proceso debe ser por escrito, indicando cómo se abordará, el tiempo que se tomará y una fecha cerrada exacta máxima de entrega de la batuta. Todo este proceso debe ser avalado por la junta directiva, mediante la intervención directa de los miembros independientes para que sea realmente válido el camino a la dirección general de una empresa importante. Los pasos del proceso son los siguientes: mediante entrevistas individuales de miembros de la junta, ejecutivos de la empresa, propietarios de la empresa, se determinan cuáles son las habilidades y competencias que necesita tener el próximo líder para los siguientes 10 años, de allí saldrán al menos las 10 principales competencias en orden de importancia. Posteriormente, se debe hacer una evaluación 360 grados, con preguntas de actuaciones observables para cada competencia y con un grupo de personas que deben ser superiores, pares, colaboradores, clientes, proveedores, etc. y de esa manera se obtendrán los resultados de su evaluación. Es muy importante igualmente que el ejecutivo haga unas pruebas individuales con preguntas desde el razonamiento abstracto, lógico, de toma de decisiones, para saber como está en comparación con su nivel frente a cientos de ejecutivos que han realizado estas pruebas. Ahora bien, apoyados por un psicólogo especialista en las pruebas, es un gusto poder establecer la clasificación del ejecutivo, según sea su perfil, si es dominante, influyente, sereno o cauteloso, modelo denominado DISC basado en los estudios de William Moulton Marston con su libro “Emotions of Normal People” en 1928 y posteriormente por John Geier. Posteriormente, se miran las brechas que existen entre la evaluación 360 grados y la exigencia del cargo, adicionalmente se debe acompañar con un coach a cada ejecutivo, que le permita ver por intermedio de un contraste entre la autoevaluación y la media de la evaluación de los demás, la capacidad de entender por qué los demás lo ven de esa manera y en especial buscar escribir el plan de desarrollo que será aprobado por la junta directiva; finalmente, es necesario diseñar la
- h) Comunicación del proceso a los stakeholders: Los principales participes de la organización deben ser informados y en algunas ocasiones consultados, sobre este proceso y el monitoreo que hará la junta directiva para que el cambio no sea traumático, acompañado de visitas entre el fundador y el sucesor para ir generando confianza en el proceso.
Como pueden observar, el proceso de sucesión del que tanto se ha hablado en el mundo, implica una serie de pasos muy detallados. En la familia descrita al inicio del articulo, el proceso de evaluación de competencias generó un deseo de los sucesores de varios negocios a mejorar sus habilidades, y sus planes de acción fueron realmente interesantes, desde complementar sus conocimientos directivos hasta la mejora de habilidades blandas, lo que ha exigido mucho de ellos; ahora bien, la organización siente que las personas seleccionadas son realmente las ideales para el nivel de desarrollo de cada negocios. Nunca es tarde para hacer un proceso de mejoras, siempre podemos aplicar la premisa básica de la administración “Lo que no se mide, no es susceptible de ser mejorado”, que tal si hacemos un alto en el camino y buscamos las personas profesionales que nos ayuden en este proceso, que en muchos casos representan la supervivencia de la compañía de generación en generación.
**Ph.D. CEO Legacy and Management Consulting Group.
