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“A la muerte del fundador de la empresa familiar y ¿ahora qué?”

Con motivo de la muerte de mi querido padre he querido conmemorar su memoria sobre las enseñanzas de este aspecto en la empresa familiar: planear, planear y planear.

FOTO: Líder empresarial

Publicado: octubre 2, 2021, 10:15 am

Por: Gonzalo Gómez Betancourt**

Uno de los temas más estudiados en la empresa familiar durante décadas ha sido la sucesión del fundador, y cientos de artículos se han dedicado a explicar cuál es el proceso que los fundadores deberían seguir para la entrega de la batuta de la empresa familiar de una manera no traumática, que pueda garantizar el paso de primera a segunda generación. Sin embargo, ¿qué pasa cuando el fundador no ha dejado nada preparado en la empresa familiar?, quisiera a partir de un ejemplo de mi vida como consultor expresarles mi preocupación sobre la supervivencia de las empresas, por una falta de planeación que se da por muchas razones, que explicaremos más adelante.

Uno de los primeros casos que viví fue realmente traumático, en el cual estuvo a punto de “morir” la empresa familiar. Hace algunos años una familia me pidió el favor de iniciar un proceso de protocolo familiar debido a unas dificultades de entendimiento entre los hermanos de segunda generación, el fundador, no retirado formalmente aún tenía una oficina en la empresa a la que iba a firmar cheques y a leer la prensa. Sin embargo, dejó al criterio de sus tres hijos la forma de dirigir la empresa, y entre los tres se repartieron las cargas de trabajo, uno en la parte administrativa, otro en la operación y el mayor en la parte estratégica. Los tres a su buen entender pensaron en conformar una tricefalia; así como lo leen un comité de los hermanos donde tomarían las decisiones de común acuerdo. Era tan peculiar el asunto, que incluso en una reunión que compartían conmigo, entró uno de los empleados de la bodega a preguntarles dónde debería comprar la garrafa de agua para que los empleados pudieran hidratarse, los tres empezaron a discutir en frente mío hasta que el hermano mayor se impuso a la fuerza señalando lo que se debería hacer. Después de ese evento, estaba todo claro sobre lo que podría suceder en esa empresa, no había que mencionar ni una sola palabra más sobre su problema empresarial.

 

Sin embargo, los temas fueron un poco peores de lo esperado, el fundador murió, evidentemente se sabía de su estado precario de salud, y en las exequias la sorpresa fue mayúscula cuando una familia entró a la iglesia con la misma fisiología de los hermanos, y se presentan como los hijos del fundador. Oh sorpresa, incluso eran tres, y les puso los mismos nombres por orden de edad para no equivocarse, obviamente fue una forma muy dura de enterarse de una realidad que comparten cientos de latinoamericanos que ven con decepción que sus padres tenían herederos ocultos. Ahora según nuestra anticuada ley civil, en la que tenemos herederos forzosos por ley, todo el patrimonio del fundador debe ser dividido 50% para la esposa y 50% para todos los hijos biológicos, sin importar de que núcleo familiar vengan, ya que tienen los mismos derechos. Además, el fundador tampoco había dejado un testamento, donde hubiera podido dejar estipulado entregar diferentes bienes a los diferentes núcleos familiares, respetando económicamente sus derechos. Ahora, no sólo teníamos en la empresa un problema de dificultades en la gestión entre los hermanos de su esposa formal, sino que los hijos de una relación extramatrimonial eran tan dueños como sus hijos formales, el caos se apoderó de esa familia. En lo único que se pusieron de acuerdo los tres hermanos originales fue en comprarles sus acciones de la empresa, para lo cual empieza un proceso de valoración con terceros sobre cuánto cuesta la compañía, y allí es donde afloran los peores sentimientos del ser humano, el rechazo, la desilusión, la posesión, el enfado, y la mente nublada. La contraparte unida hizo dividir más a los hermanos, hasta que el hermano mayor con otro golpe en la mesa y grito, les exigió comprar como fuera para sacarlos de la empresa, pero el monto era realmente difícil de conseguir, un banco prestó el dinero y dejó la empresa en un nivel de endeudamiento del 90%, lo que puso en grandes dificultades la organización, si no hubiera sido porque en ese año el precio de los productos se habían incrementado por escasez del mercado, esta empresa hubiera engrosado las estadísticas de empresas familiares que no pasan de una generación a otra.

 

Estimados fundadores con seguridad ustedes han escuchado de amigos cercanos historias como estas, donde la siguiente generación entra en tantos conflictos que terminan por romper la unidad y, por supuesto, generan división de la propiedad. En el mejor de los casos alguno de los hijos saldrá adelante porque aprendió de los fundadores las habilidades de negocios, sin embargo, otros irán comiéndose el patrimonio recibido en la sucesión. La guía es muy simple, pero varias son las razones por las que el fundador se resiste a planificar la sucesión, entre ellas, se encuentran el temor a la muerte, la renuncia a ceder el control y el poder, la pérdida de identidad, el temor a quedarse sin patrimonio para vivir, el prejuicio contra la planificación, la incapacidad para elegir entre los hijos, la incertidumbre frente al retiro y los celos y rivalidades.

Sin embargo, una lista simple de temas a seguir, aunque difícil de aceptar, es la siguiente:

  1. La forma de gobernar: La empresa, la propiedad, y la familia.
  2. La sucesión Ejecutiva: En la empresa, la propiedad, y la familia.
  3. La sucesión Patrimonial: cómo entregar la propiedad.

Estamos a tiempo de no dejar problemas a las siguientes generaciones, mucha gente le dedica más tiempo a planear sus vacaciones de fin de año, que a la difícil pregunta de ¿cómo quiero que sean las cosas para mi familia después de mi muerte? No recibir una respuesta a esta pregunta implica un duro resultado; Como me dijo un fundador un día, ¡¡¡será el diluvio!!!

**Ph.D. – CEO Legacy & Management Consulting Group.

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