Publicado: septiembre 3, 2026, 8:11 am
Una nueva clase de ansiedad domina los comités de dirección en los que se toman decisiones críticas. No es el miedo al error operativo o a la volatilidad del margen; es la sensación de estar permanentemente bajo el radar de un mercado que ha dejado de conceder el beneficio de la duda.
Vivimos una era donde la excelencia técnica -esa capacidad industrial o financiera que durante décadas fue el blindaje de las grandes compañías- se ha vuelto insuficiente. Muchas organizaciones que lideran sus mercados operan hoy con una asimetría inquietante: su realidad operativa es sólida, pero su realidad reputacional está fracturada. Por muy buenos que sean los resultados o muy potente que sea el I+D, el valor de la compañía se ve drenado por un «impuesto» reputacional; un sobrecoste invisible que proviene de la desconfianza del mercado, de sesgos sin resolver o de una gobernanza percibida como opaca.
¿Qué es lo que provoca esta fractura? El detonante son los shocks estructurales que provienen de procesos corporativos o cambios críticos en el entorno. Ya sea la hiperregulación en torno a los criterios ESG, el activismo social sobre la transición energética, los dilemas éticos tras la IA y sus sesgos algorítmicos, o el feroz escrutinio público sobre los márgenes en consumo, estos shocks no son coyunturas pasajeras; son fuerzas que golpean directamente el Triángulo Estratégico que definía Mark H. Moore y quiebran el equilibrio entre sus tres vértices: el valor público (el propósito), el respaldo corporativo (la licencia social) y la capacidad operativa (la maquinaria interna).
Cuando un shock estructural golpea, la organización se ve expuesta:
Si la empresa prioriza su eficiencia operativa e ignora el respaldo social, el regulador o el entorno retiran su validación y se producen boicots y/o sanciones.
Si la brecha entre el propósito narrado (storytelling) y la ejecución real (storydoing) es insalvable, colapsan las expectativas de nuestros grupos de interés.
Si la rentabilidad técnica ignora por completo el impacto social, la empresa se convierte en un blanco de ataque.
Como bien advierte la teoría de la modernidad líquida de Zygmunt Bauman, los vínculos tradicionales se han erosionado y la sociedad ha pasado a actuar como un «auditor en tiempo real». Este auditor no perdona la inercia, ni la complejidad innecesaria, ni, sobre todo, la falta de coherencia.
El riesgo que enfrentan muchos comités de dirección es asumir que la excelencia técnica es un escudo ante esta nueva realidad. La evidencia demuestra lo contrario: en un entorno de polarización y desinformación, los hechos técnicos pierden su capacidad de convencer si chocan con las narrativas identitarias de los grupos de interés. Hacer las cosas bien ya no basta; hay que demostrar que se hacen de forma legítima, salvaguardando los cuatro capitales estratégicos: el financiero, el humano, el comercial y el social-relacional.
Por ello, el comité de dirección debe convertirse en un auditor de legitimidad. Su función no es sólo gestionar activos, sino ser los garantes de la coherencia institucional frente a la incertidumbre. La pregunta no es si nuestra empresa es eficiente hoy, sino si está blindada ante los próximos shocks estructurales que llegarán mañana. Porque en el nuevo contexto, la legitimidad no se tiene, se alquila; y el precio es la coherencia absoluta.
