Publicado: octubre 15, 2026, 10:00 am
En México, y en buena parte de América Latina, estamos acostumbrados a vivir con deudas y a subsidiar lo que no funciona. Un problema duele y, en lugar de resolverlo, lo tapamos enseguida. A veces con dinero, a veces con deuda: lo importante es que deje de doler. Luego lo escondemos debajo de la alfombra y se lo dejamos al que sigue.
Lo que se esconde no desaparece, se queda ahí, creciendo. Ojalá los del futuro puedan resolverlo, o al menos olvidarse de que fuimos nosotros los que se lo dejamos.
Crece porque nos faltan herramientas para verlo; ningún estado financiero tiene un renglón para los problemas que decidimos no resolver. Y porque nos falta cultura para hablarlo, pues quien señala un problema con frecuencia se vuelve el problema.
Así se forma la deuda acostumbrada: pasa de mano en mano, cada uno le pone su parche y aprendemos a cargarla. Con los años pesa sobre todo el sistema, mucho más que el problema original. Un día alguien pregunta por qué se hace así, y ya nadie se acuerda.
Cómo se ve esta costumbre en las organizaciones
Muchas organizaciones manejan así sus problemas. Una persona clave anuncia que se va y le subimos el sueldo sin preguntar qué la empuja a la puerta. O se va, y ni modo, contratamos a alguien más, y a los dos años se va también. Un área pierde dinero cada año y la subsidiamos con lo que ganan las demás.
En los equipos pasa lo mismo. El jefe que maltrata a su gente, pero entrega números sigue en su puesto. Alguien hace en silencio el trabajo del compañero que no cumple. En la junta todos saben que el proyecto no va a salir, y nadie lo dice. Le echamos tierra encima y seguimos.
En el póquer, pagar para ver es igualar la apuesta de un rival que parece blofear para obligarlo a enseñar sus cartas. El jugador paga por saber la verdad, aunque la verdad sea que iba perdiendo, porque a partir de ahí sabe dónde está parado.
En las empresas a menudo hacemos lo contrario. Pagamos para no ver nuestras propias cartas: cómo trabajamos de verdad y qué decisiones llevamos años evitando. El aumento, el subsidio y el silencio son apuestas para no enseñarlas. Pagar es cómodo porque basta una firma; mirar obliga a cambiar.
Aquí, a diferencia del póquer, la mano puede durar años. Cuando ni siquiera ponemos dinero, apostamos a crédito, y la cuenta, con intereses, le llegará a quien esté sentado en la mesa en el futuro.
La reducción de la jornada laboral está por sentar a muchas empresas en esa mesa.
La salida fácil ante la jornada de 46 horas
El 1 de enero de 2027 la jornada laboral máxima pasa de 48 a 46 horas semanales, y bajará dos horas por año hasta 40 en 2030.
Ya hay juntas de presupuesto donde se discute la salida por la tangente: pagar esas dos horas como tiempo extra, sin mover turnos ni negociar con el sindicato.
La propia ley lo facilita: mientras la jornada baja ocho horas, el tope de tiempo extra pagado al doble sube de 9 a 12 por semana. Y mucha gente lo pedirá, porque con salarios bajos dos horas dobles valen más que dos horas libres.
Pero… ¿cuánto cuesta el tiempo extra de 2027 a 2030?
Como el sueldo no baja, cada hora ordinaria sale más cara, y el tiempo extra se paga al doble de esa hora. Sostener con tiempo extra la semana de 48 horas costará, por persona, 8.7% más en 2027 y 40% más en 2030.
Visto al revés, para no pagar más, la empresa tendría que lograr en 46 horas lo que hoy logra en 48, una mejora de productividad de 4.3%, y de 20% en 2030.
Por cada punto que no buscamos en eficiencia, pagamos dos de sobrecosto, una tasa que ningún banco se atrevería a cobrar. Aun así, resulta ser la forma tan peculiar que tenemos que tratar de tapar el sol con un dedo y esconder las cosas bajo la alfombra.
Lo que el tiempo extra esconde
La realidad es que el costo más alto no aparece en la nómina. Quitar dos horas obliga a hacerse tres preguntas que muchas organizaciones llevan años evitando: ¿En qué se nos va el tiempo? ¿Pagamos por presencia o por resultados? ¿De qué depende el ingreso de nuestra gente? Pagar las dos horas como tiempo extra manda las tres debajo de la alfombra.
No nos las hacemos porque faltan herramientas: en un estudio de EY con 165 organizaciones en México, casi cuatro de cada diez quedaron en riesgo alto por no tener visibilidad ni control sobre sus turnos. Y porque falta cultura: mirar puede destapar que un proceso no funciona como la dirección creía.
Cómo crece la deuda
La deuda crece más rápido en la gente. Pensemos en un operador que hoy trabaja 48 horas. En enero de 2027 no nota ningún cambio, salvo en el recibo: sale a la misma hora y ahora cobra dos horas dobles. Para él es un aumento, quizá hasta el mejor en años.
De seguir con esta estrategia, en 2028 serán cuatro horas dobles, y con ellas ya paga la colegiatura de su hijo. En 2030 cobraría 40% más por el mismo trabajo de 2026. La reforma quería devolverle tiempo y la empresa le dio dinero. Lo va a defender con todo, y con razón.
La empresa tendrá en 2030 solo cuatro horas extra para emergencias, y el IMSS puede considerar el tiempo extra habitual como parte del salario y cobrar cuotas sobre él.
Cuando ya no se pueda sostener, habrá que rediseñar todo de golpe, con supervisores que no aprendieron nunca a organizar turnos distintos y una plantilla cuyo ingreso depende de que nada cambie. El primero en pagar será el operador, que nunca decidió nada.
Esto nos pasa siempre. ¿Se acuerdan de los tres meses previos a la inauguración del mundial? Siempre corriendo, repintando los barandales, gastando en cosas sin sentido, y al parecer, sin aprender.
Qué hacer en 2027
Hay que poner la deuda completa sobre la mesa.
Antes de aprobar el presupuesto, calcular área por área el costo del tiempo extra hasta 2030 y compararlo con lo que costaría contratar, entrenar o rediseñar. La decisión cambia cuando se discute la cifra real de 2030 y no la de enero de 2027.
- Usar 2027 como prueba. Elegir dos o tres áreas que quiten las dos horas sin tiempo extra, medir los resultados con el registro electrónico, obligatorio desde enero, y preguntarle a su gente dónde se pierde el tiempo. Nadie lo sabe mejor, y lo dirá si señalarlo deja de ser un riesgo. Es la forma más barata de pagar para ver.
- Ponerle fecha de salida al tiempo extra. Donde la operación no puede parar, pagar horas extra mientras se contrata y se entrena es un puente razonable, siempre que aparezca en cada informe como lo que es: una deuda.
- Hablar del ingreso desde ahora. Decirle a la gente que el tiempo extra es temporal y abrirle otras formas de ganar más, como bonos por productividad o pago por nuevas habilidades, para que su casa no dependa de horas que la ley irá cerrando. Con el sindicato, esa conversación empieza hoy; en 2030 llega tarde.
El dilema de las dos horas es, en pequeño, el del país entero. Según la OCDE, en México se trabajan al año unas 460 horas más por trabajador que el promedio de los países miembros, casi tres meses de trabajo extra. Aun así, estamos entre los que menos producen por cada hora.
Durante décadas, el tiempo de la gente ha sido la moneda con la que cubrimos la productividad que no supimos construir. Quizá sea la deuda acostumbrada más antigua que tenemos, y también la más fácil de olvidar, porque nunca ha aparecido en ningún balance.
La reforma encarece esa moneda y le pone un tope. Pagar las dos horas como tiempo extra es seguir usándola, al doble de precio, justo en los cuatro años en que las empresas podrían aprender a producir de otra manera. Eso exige un trabajo mejor organizado y líderes que midan lo que su gente logra en lugar de cuánto tiempo se queda.
Las organizaciones que lo aprendan van a llegar a 2030 con algo que hoy muy pocas pueden ofrecer, tiempo para su gente sin sacrificar resultados. Y el operador de esta historia, el que hoy defendería su tiempo extra con todo, podría llegar a su casa con luz de día.
