Publicado: mayo 5, 2026, 10:00 am
Imagina que tienes un restaurante; ¡la gente viene feliz! Y entonces tienes que contratar a un nuevo chef para que te ayude. Solamente que tu restaurante es de comida italiana, no solo necesitas un buen chef, necesitas a alguien que sepa hacer pasta.
Sigues creciendo con excelentes resultados, pero tus competidores no se han quedado atrás, ellos van por tus clientes, por eso ahora están innovando. Tú necesitas desarrollar un nuevo menú, pero no tienes tiempo de pensar con tanto que cocinar. Ahora necesitas un chef con alta agilidad de cambio que comprenda los gustos de los clientes y pueda adelantarse.
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Ahora tienes cinco restaurantes. Ya no logras supervisar cada detalle y eso te tiene muy nervioso porque estás viendo que los costos varían mucho entre unos y otros, además tus clientes te han hecho saber que se “come diferente” en ellos. Incluso ya tienes que cerrar uno de ellos porque el resultado fue desastroso.
Cuando miras lo que pasó, te das cuenta que el chef principal nunca pudo tener un equipo que supiera cocinar, además estaba más enfocado en la materia prima que en enseñarles y asegurarse de que el equipo sabía preparar los platos.
Por otro lado, tu fama llegó tan lejos que ahora puedes abrir otro restaurante en un nuevo país.
El talento es como una vitamina, solo nos damos cuenta de que existe cuando falta.
Definir el tipo de talento que se necesita
Las organizaciones que han logrado comprender que hay una gran ventaja competitiva en el diseño de sus equipos (no solo de las estructuras) están haciendo la diferencia. Pero hablamos de diseñar el tipo de talento que requiere el plan de negocio. Parece obvio pero no es así, porque finalmente las buenas o malas decisiones sobre el talento no siempre tienen un efecto rápido.
Por ejemplo, en una promoción te das cuenta de qué tan buena o mala fue la decisión cuando ha pasado más de un año con la persona en el puesto. Pero si aparece una crisis antes, vas a saber con exactitud qué tan preparada estaba la persona para asumir la posición.
Ante este contexto, hay tres estrategias para la construcción del inventario de talento requerido por el negocio:
1. Mapear con visión de impacto
Uno de los grandes descarriladores de la gestión de talento está en la subjetividad de las calibraciones, y esto tiene que ver con que en la evaluación normalmente el liderazgo trata de “cuidar” a las personas, clasificando su talento más sesgado por las consecuencias (compensacion, por ejemplo) que en las capacidades de las personas.
Por esto, lo primero es definir el inventario de talento requerido por el negocio, donde cada tipo de talento (alto potencial, experto, etc) tiene un rol importante. De esta forma se reduce significativamente el sesgo y es más factible que se logren identificar las brechas reales entre lo requerido y lo disponible.
2. Definir una propuesta de valor diferenciada para cada grupo de talento
Esta es la otra causa por la cual se presentan los sesgos, pues normalmente en las organizaciones los incentivos están diseñados solo para el talento de alto potencial, cuando otros grupos de talento son igualmente valiosos o necesarios.
Por esta razón, a cada grupo se le debe definir su EVP considerando que implica en su compensación, desarrollo, carrera, bienestar, etc. En este sentido cada quien debe contar con un esquema claro de reconocimiento, recompensa y crecimiento que lo fidelice cada vez más.
3. Acelerar el desarrollo a través de experiencias clave
Dado que las líneas de carrera son cada vez menos efectivas, hoy las organizaciones necesitan identificar caminos efectivos para lograr un mejor autoabastecimiento de talento.
Para esto, la tendencia está en el desarrollo a través de experiencias clave, incluyendo programas de aceleración, que ayuden al talento a descubrir y potenciar sus capacidades en entornos de desafío, con herramientas prácticas para lograr un aprendizaje más efectivo y a prueba de retos reales.
La gestión de talento es hoy una palanca clave en el logro del máximo potencial de los negocios, especialmente porque la escasez es cada vez mayor; la vida útil de las habilidades se reduce considerablemente con la entrada de la IA y la digitalización, y las personas buscan nuevas formas de trabajar más flexibles y significativas.
Por esto, se requiere que Reursos Humanos potencie su capacidad de diseñar estos inventarios de talento y gestionarlos de forma tal que pueda reducir la vulnerabilidad generada por la alta demanda que existe en el mercado laboral.
