Publicado: mayo 31, 2025, 4:00 pm
Las organizaciones empresariales no son entidades neutras sino el reflejo de una cultura, un estilo de liderazgo y un contexto. En ellas se condensan valores, temores, creencias, rutinas y hasta silencios que definen cómo se piensa y cómo se actúa.
Uno de los grandes desafíos de la gestión de la empresa es la toma de decisiones: ¿cómo equilibrar la tradición con la innovación? ¿Cómo asegurar que las decisiones no estén influenciadas por emociones, jerarquías o sesgos inconscientes?
Este artículo describe tres conceptos que pueden servir como herramientas prácticas para detectar dinámicas que no son evidentes a simple vista, pero se sienten. Están en las reuniones donde nadie contradice, en los proyectos que se mantienen por respeto, en las decisiones que se repiten sin revisión. Se pueden oler en la atmósfera de conformidad o en el silencio cómodo del “siempre se ha hecho así”. Detectarlas a tiempo es clave para evitar errores estratégicos que podrían haberse prevenido.
La teoría del caballo muerto
La expresión “montar un caballo muerto” se ha convertido en una metáfora frecuente en el mundo de la gestión empresarial. Describe la resistencia a abandonar prácticas o modelos de negocio obsoletos. Esta metáfora es simple pero poderosa: “Cuando descubres que estás montando un caballo muerto, lo mejor es bajarte”.
Aceptar que algo ya no tiene futuro no significa deslealtad o deshonrar el pasado, sino tener el coraje de tomar decisiones difíciles para asegurar la continuidad del negocio. Soltar a tiempo es clave para avanzar.
Las organizaciones persisten en prácticas ineficaces por miedo al cambio o apego al pasado. No obstante, deben aceptar la transformación como parte del crecimiento. Las empresas no mueren por cambiar, mueren por no atreverse a hacerlo.
Uno de los ejemplos más destacados de esta teoría se produjo en el año 2000, cuando Blockbuster rechazó comprar Netflix por 50 millones de dólares al considerarla una empresa poco prometedora. El entonces gigante del alquiler de películas en formato físico (VHS, DVD, etc.) no supo ver las nuevas tendencias hacia el streaming y el consumo digital y, en septiembre de 2010, se declaró en bancarrota. Hoy, Netflix tiene una valoración cercana a los 500 000 millones de dólares.
La regla del décimo hombre
Este principio proviene del análisis estratégico y está relacionado con la inteligencia y la seguridad nacional. Establece que si nueve personas en una sala están de acuerdo sobre una decisión o hipótesis, la décima tiene la obligación de asumir una postura contraria, aunque no la comparta.
La intención es identificar errores potenciales, puntos ciegos o escenarios alternativos. Su aplicación en las empresas, donde muchas veces las decisiones se toman de forma consensuada o en círculos de confianza reducidos, permite anticipar eventos no deseados.
Fomentar una voz crítica es esencial para evitar el pensamiento grupal (groupthinking). No se trata de buscar conflictos sino de abrir la puerta a nuevas perspectivas y reducir el riesgo de decisiones unilaterales o mal fundamentadas bajo la presión del groupthinking. La cuestión es cultivar una cultura empresarial basada en el pensamiento crítico y la diversidad de criterio. Algo va mal en la gobernanza corporativa de cualquier organización cuando quienes la integran dicen sí a todo.
Un ejemplo de esta regla es el caso del accidente del transbordador Challenger, en 1986. El pensamiento grupal impidió cuestionar la decisión de lanzar la nave, pese a que había advertencias técnicas que lo desaconsejaban. Después del accidente, se promovió una cultura en la que, para la toma de decisiones críticas, un miembro del equipo asumiría siempre el papel de abogado del diablo.
Entrevista de la CNN al físico y premio nobel Richard Feynman, quien analiza las causas de la explosión del transbordador Challenger (1986). Fuente: YouTube.
Como señala el economista Jordi Canals: “Una cultura empresarial sana es aquella que promueve el diálogo, la escucha y el respeto por la discrepancia”.
Sesgos cognitivos
El sesgo de confirmación nos lleva a buscar, interpretar y recordar solo aquella información que confirma nuestras creencias o decisiones previas, mientras ignoramos o descartamos lo que las contradice.
En el ámbito empresarial su presencia puede ser muy sutil, pero altamente peligrosa. Identificamos el sesgo de confirmación cuando las decisiones se justifican con argumentos del tipo: “Esto siempre ha funcionado así”, “sabemos lo que hacemos” o “los datos no captan lo que nosotros conocemos del negocio”.
Esto puede llevar a validar proyectos ineficientes, mantener productos obsoletos o subestimar señales del mercado que contradicen la narrativa dominante. Se convierte en una especie de miopía organizacional que bloquea la capacidad de anticiparse y adaptarse.
Contrarrestarlo es fundamental para desarrollar una cultura de contraste, donde se fomente el análisis de datos objetivos, la consulta de opiniones externas y la revisión constante de los supuestos estratégicos. Es necesario decidir con base en evidencias y no en deseos, recuerdos o intuiciones heredadas. La verdadera intuición está alimentada por la experiencia, la reflexión y los datos. Y yo añado una variable adicional: la ética.
Un ejemplo que refleja el sesgo de confirmación es el caso Volkswagen: en 2015, se descubrió que el gigante automotriz alemán falseaba los datos de emisiones de sus vehículos. Las decisiones empresariales clave se tomaron ignorando los datos reales de emisiones, en lugar de confrontar la realidad honestamente. Aquí el sesgo de confirmación fue creer que podrían ocultar sus prácticas fraudulentas a las autoridades.
Estos tres casos se corresponden con viejos problemas que siguen vivos en muchas organizaciones. Aunque evolucionamos tecnológicamente, nuestra mente emocional sigue funcionando con las mismas reglas de hace miles de años.
