Steve Jobs pagaba a todo su equipo directivo para que le llevase la contraria. Así lo explicó hace 33 años

Publicado: noviembre 7, 2025, 9:23 am

Cualquiera que trabaje en un puesto de responsabilidad lo sabe bien: no basta con hacer cosas correctamente. El reto es tomar las decisiones adecuadas, las que marcan el rumbo de un equipo o una empresa. Y eso es más complicado de lo que parece, porque decidir bien implica varias cosas a la vez: tener información, confiar en tu intuición, pero también en la gente que te rodea. 

Steve Jobs lo tenía clarísimo, y no solo como CEO en Apple. Allá por 1992, mientras estaba metido en la aventura de NeXT, dio una charla en MIT sobre gestión empresarial y toma de decisiones. Fue una conversación de casi 72 minutos donde explicó cómo pensaba que debería funcionar un equipo directivo. Y lo interesante es que esa lección sigue siendo absolutamente válida hoy.

El núcleo de su filosofía: para qué pagas realmente

En esa charla de MIT, Steve Jobs lo dejó bastante claro con una frase que resume su pensamiento completo: no pagas a gente para que haga lo que tú le dices que haga. Pagas a gente para que te diga qué debería hacerse.

Jobs explicaba por qué pensaba así, con una lógica que tiene bastante sentido cuando lo escuchas.

Nunca había creído en eso de que si estáis en el mismo equipo directivo y decidís diferente sobre algo, entonces uno tiene que convencer al otro para que cambiar de opinión. Porque mira, cuando haces eso estás pagándole a alguien para que haga lo que cree que es correcto, y luego le intentas convencer para que haga lo que no cree que sea correcto. Tarde o temprano acaba estallando un conflicto.

La alternativa, según su experiencia, era reunir a todos los involucrados en una sala y debatirlo todo hasta llegar a un acuerdo. Y aquí es importante aclarar que no hablaba de una democracia total donde todo el mundo vota y punto. Hablaba de reunir a los que realmente tenían que ejecutar esa decisión, a los expertos en esa área, y trabajar juntos hasta que todo el mundo viera las cosas de la misma manera. O al menos, hasta que todo el mundo pudiera estar de acuerdo en seguir adelante.

Cómo lo aplicaba en NeXT: selectividad radical

En NeXT, Steve Jobs no dejaba esto al azar. Tenían un «Equipo de Normativa» de ocho personas que se encargaba de tomar las decisiones más importantes de la empresa. Pero lo crucial aquí era que no lo debatían todo. Diferenciaban entre las decisiones que importaban y el ruido del día a día, todas esas cosas menores que no necesitaban pasar por ese proceso largo.

Podemos tener unas 25 cosas sobre las que decidir en un año, no son muchas. 

En lugar de estar todo el día discutiendo cosas, se enfocaban en esas 25 decisiones críticas, y en esas sí, trabajaban hasta estar de acuerdo. No era una falta de decisión ni un consenso eterno. Era selectividad radical. Sabían exactamente cuáles eran los momentos que importaban.

Lo que Steve Jobs repetía constantemente era algo que hoy muchos líderes siguen sin entender:

 Pagamos un montón de dinero a la gente y esperamos que nos digan qué es lo que deberíamos hacer. No deberías hacer ciertas cosas si hay gente que no está de acuerdo con ello.

 Y la gente que él contrataba no estaba ahí para decir «sí, jefe», sino para pensar, para proponer, para estar en desacuerdo si lo creían necesario.

El aprendizaje de Apple que llevó a NeXT

Uno de los otros aprendizajes que Steve Jobs compartió en esa charla de MIT venía de su tiempo en Apple, de esos años antes de ser forzado a irse. Había aprendido a cambiar cómo se relacionaba con los errores. En lugar de su reacción natural, que era ir y arreglarlo todo cuando veía algo que no estaba bien, decidió adoptar una perspectiva más a largo plazo.

Cuando veo algo que no se está haciendo bien, mi primer instinto no es arreglarlo. Es decir, estamos construyendo un equipo que va a hacer cosas grandes durante la próxima década, no solo este año.

Y eso requería paciencia, porque significaba que a veces el equipo tendría que aprender de sus propios errores, y eso dolía. Pero a largo plazo, creía que era lo correcto.

Lo que quedó claro de aquella charla de 1992 es que el verdadero trabajo de quien dirige no es decir qué hay que hacer. Es rodarse de gente que sepa pensar, confiar en su criterio, y luego tener el coraje de escuchar incluso cuando lo que te dicen no es exactamente lo que esperabas oír.

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La noticia

Steve Jobs pagaba a todo su equipo directivo para que le llevase la contraria. Así lo explicó hace 33 años

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Applesfera

por
Miguel López

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